Sonntag, 19 Februar 2012 00:00

Grundlagen der Organisationsentwicklung und Teambildung

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1.1    Was versteht man unter Organisationsentwicklung? Definitionen, Grundannahmen, OE-Zyklus und Methoden!

Definition:

Unter OE versteht man den absichtlich und bewusst gesteuerten Wandel einer Organisation von einem aktuellen Zustand hin zu einem gewünschten Zustand in der Zukunft. […] Der Erfolg …wird u.a. an Kriterien wie Flexibilität und Innovationsfreudigkeit einer Organisation gemessen (Gebert1997, 354).

OE ist eine systemumfassende Anwendung von Wissen und Konzepten aus den angewandten Sozialwissenschaften auf das Gebiet der geplanten Entwicklung und Veränderung von Organisationsstrategien, -strukturen und -prozessen zur Verbesserung der Organisationswirksamkeit oder -effizienz (Fatzer2002, 135).

OE ist die gezielte Steuerung von Veränderungsprozessen in Unternehmen aller Art und zielt auf die normative, strategische und operative Umgestaltung des Unternehmens ab. …Ziele sind v. a. gesteuertes Wachstum, Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit, Imagegewinn, Kostenreduzierung und Stabilisierung (Lexikon der Psychologie, Bd. 3, 192).

Die EO- beraterInnen fühlen sich für die Prozessgestaltung des geplanten Wandels verantwortlich und haben das Ziel, dass die Menschen in der Organisation am Ende des Beratungsprozesses, selbst derartige Prozess planen und steuern zu können.

Die BeraterInnen sind Experten für die Gestaltung der Veränderungsprozesse. Das fachliche Know-how ist in der Organisation.

 

Grundannahmen:

-Effizienz und Humanität korrelieren positiv miteinander. Daher wird versucht über die Gestaltung humanerer Arbeitsbedingungen die betriebliche Effizienz zu erhöhen.

-Luhmann: .....eine sozialpsychologisch durchdachte Anpassung des personals an die Erfordernisse der Organisation.

-Geschichtliche Reaktion auf den tayloristischen Ansatz, im Sinne einer „Vermenschlichung der Organisation“.

Das Kriterium Effizienz hat aktuell in den Zielsetzungen von OE-Maßnahmen höchst Priorität eingenommen. Ziel der OE ist es, die in irgendwelchen Systemen mitarbeitenden Menschen dazu zu bringen, die ineffizienz ihrer bürokratischen Kultur sowohl in bezug auf die Arbeitszufriedenheit wie auch auf den Aufgabenvollzug selber einzusehen, zu analysieren und aufgrund dieser Einsicht zu Einstellungs- und Verhaltensänderung zugelangen. OE als ganzheitlicher Ansatz bezieht neben der Aufbau- und Ablauforganisation auch Führungsfragen, Kommunikationsstrategien und –prozesse sowie Konflikthandhabung ein. Bausteine des OE-Ansatzes: das aktionsforschungsorientiert Vorgehen nach Lewin, der von Likert entwickelte Survey and Feedback-Ansatz(Datenerhebung- und Rückkupplungsmethode), laboratoriumsmethode des Lernens,"Quality of Work Life"-Ansätze und strategische Veränderung.

 

 

OE-Zyklus und Methoden:

Die Organisationsentwicklung ist kein einheitlicher Ansatz, sondern eher eine Bezeichnung für viele unterschiedliche Methoden und Techniken. Die Veränderung der Organisationsstruktur und die dazu nötigen Lernprozesse der Mitarbeiter (Personalentwicklung) stehen dabei im Vordergrund.

Ansatzpunkte der OE sind somit die Organisations- und Kommunikationsstrukturen

sowie das Verhalten der Mitarbeiter (Einstellungen und Fähigkeiten). Umfassend betrachtet geht es bei der Organisationsentwicklung also um Struktur, Mensch, Aufgaben und Technologie:

Zu den Maßnahmen und Methoden der Organisationsentwicklung zählen insbesondere:

-Alle Maßnahmen zur Verbesserung der organisatorischen Abläufe und Strukturen (z.B. Einführung von Teamarbeit)

-Alle Maßnahmen der Personalentwicklung (Weiterbildung, Karriereplanung,

Persönlichkeitsentwicklung, Empowerment, ...)

-Alle Maßnahmen zur Humanisierung der Arbeit (Gruppenarbeit, Job

Enlargement / Enrichment / Rotation, ...)

-Techniken wie die Survey-Feedback-Methode und die Laboratoriumsmethode

Veränderung immer allen Ebenen der Organisation erforderlich und Mitzuberücksichtigung ist(Entwicklung der Laboratoriums- Datenerhebung- und Rückkopplungsmethode, Ebene der Organisation, Gruppenebene, Individuelle Ebene).

1.2    Welche Architekturelemente der Organisationsentwicklung kennen Sie?

Typischerweise erfolgt die Erarbeitung der Projektarchitektur zu Beginn eines Projektes

im Anschluss an eine erste Aufnahme der Ausgangslage. Im systemischen Beratungsverständnis basiert diese Ausgangslage auf einer «Systemdiagnose», welche zu Beginn eines Projektes durchgeführt wird. Sie dient auch dem Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zwischen den externen Beratern und der Organisation. Vorraussetzung ist, dass eine erste Kontraktphase stattgefunden hat. Im Rahmen eines Workshops werden die Resultate aus der Systemdiagnose mit den wesentlichen Akteuren der Organisation diskutiert, besprochen und entsprechende Schlussfolgerungen für die Prozessarchitektur gezogen. Auf der Ebene der Gesamtkonzeption sind zu Beginn des Projektes Entscheidungen zu treffen, was das Ziel ist, wer in welcher Form und Rolle beteiligt ist, welche Abfolge von Schritten zu welchen Zeitpunkten zu erwarten sind und welche Symbolik dabei angemessenist.

 

Zentrale Architekturelemente:

  • Klare Kontrakt, klare Projektrollen (AuftraggeberInnen, Projektleitung usw.), definierte Projektdauer
  • Diagnose
  • Rückspiegelungs-Workshop
  • Steuergruppe
  • Dialoggruppe(z.B. Kommunikation zwischen Steuergruppe-Vorständen) Sounding-board
  • Großveranstaltungen
  • Arbeit mit der internen Projektleitung und mit der Geschäftsleitung
  • Multiplikatorenforen bzw. Schlüsselpersonentreffen
  • Coachings(fachlich, prozessorientiert, persönlich): z.B. AuftraggeberInnen/ Vorstände, SubprojektleiterInnen
  • "Train the trainer"-Module
  • Evaluierung, d.h. Erfolgskontrolle(quantitative und qualitativ)
  • Staffarbeit im Beratungsszstem(fish-bowl)

1.3    Was versteht man unter Open Space?

Es ist eine Konferenzform auf der es keine starre Tagesordnung gibt. Jeder folgt dem Programm, das für ihn das interessanteste ist. Deshalb ist es wichtig, daß man zu Beginn der Veranstaltung bereits dabei ist, denn in den ersten 1 1/2 Stunden entsteht die gesamte Konferenzstruktur!

Wie kommt nun dieses Programm zustande? Am Anfang sitzen alle in einem großen Kreis. Und schon nach einer kurzen Einleitung hat jeder, der es will, die Möglichkeit, in die Mitte des Kreises zu gehen und sein Thema zu nennen. Ein Thema, das ihm oder ihr wichtig ist und an dem er oder sie gerne mit einer Gruppe Freiwilliger arbeiten will. Jeder darf jedes Thema nennen, das zum Generalthema der Konferenz paßt. Wenn dann alle Themen an einer großen Wand hängen und Zeiten und Orte festliegen, dann tragen sich alle dort ein, wo sie mitmachen wollen. Das ist der "Marktplatz". Ist er vorbei, beginnen die Workshops. Sie dauern ein bis zwei Stunden und es finden immer mehrere zur gleichen Zeit statt. So kann jeder wählen, wo er teilnehmen möchte.

Jeweils am Abend und am Morgen und natürlich ganz zum Schluß trifft sich die große Gruppe, um Erfahrungen auszutauschen. Die Ergebnisse der Gruppen werden unmittelbar zusammengefaßt und zur Verfügung gestellt.

Der persönliche Nutzen für die Beteiligten an der Veranstaltung ist, an Ort und Stelle zu erleben, daß es möglich ist, selbstverantwortlich zu handeln und wesentliche Problemstellungen zu thematisieren und Lösungen zu erarbeiten. Die Motivation, anzupacken wird von der dort entstehenden Stimmung getragen.

1.4    Was versteht man unter RTSC?

RTSC ist die Abkürzung für real time strategic change.

Wichtiges Prinzip von RTSC ist, dass alle Beteiligten sich eine gemeinsame und umfassende Sicht der Realität, insbesondere der Anforderungen des externen Umfelds, erarbeiten. Manchmal geht es darum, regelrecht aufzurütteln. Ein zweites Prinzip von RTSC besteht darin, dass eine Identifikation und Lust auf eine gemeinsame Zukunft erzeugt wird. Der Ablauf und die genauen Inhalte einer RTSC-Konferenz werden im Rahmen genereller Prinzipien auf den jeweiligen Fall zugeschnitten. Sie werden von einem Vorbereitungsteam geplant, das einen repräsentativen Querschnitt der Teilnehmer darstellt. So erfolgt die erste Zuteilung zu den Sitzplätzen also schon in der Vorbereitungsphase und nicht durch die Teilnehmer selbst. Die erste Phase verläuft daher homogen – z.B. treffen in der erste Runde der Konferenz alle Teilnehmer einer Berufsgruppe, eines Spitals aufeinander (gewisses System). In der nächsten Phase ist es heterogener, es kommt zu einer Vermischung der Teilnehmer.

RTSC-Konferenzen sind sinnvoll, wenn

  • die Mitarbeiter für die wichtige Ziele - seien es neue oder alte - gewonnen und aktiviert werden sollen
  • eine neue Strategie kommuniziert und ihre Umsetzung eingeleitet werden soll
  • eine neue Struktur eingeführt oder mit vielen gemeinsam erarbeitet werden soll
  • nach einer Fusion oder Übernahme zwei Teile zusammenwachsen sollen
  • ein Prozess, an dem viele beteiligt sind, verbessert werden soll
  • die Führung mit allen Hierarchieebenen zusammenarbeiten will
  • die interne Kommunikation verbessert werden soll
  • die Führung bei ihrer Planung die Perspektiven vieler unterschiedlicher Menschen sowie von Experten und externen Beteiligten kennen lernen und berücksichtigen will
  • die Verantwortlichen Wert darauf legen, mit ihren Mitarbeitern/Mitgliedern offen zu kommunizieren
  • die Führung ein intensives Lernen voneinander initiieren will
  • es darum geht, aufzurütteln und die Anforderungen des Umfeldes bewusst zu machen

1.5    Was ist ein World-Cafe?

Auch hierbei handelt es sich wie Open Space und RTSC um eine Konferenzform.

Nachdem ich hier eine interessante Geschichte gefunden habe, möchte ich diese hier bringen und nicht trockene Theorie. Ich denke sie erklärt es am besten.

Aus der Not heraus geboren. Was der Österreicher in seinem Kaffeehaus seit Jahrhunderten kultiviert, findet sich in Ansätzen bei World Café (WC) wieder, einer Moderationstechnik für große Gruppen. Der Gründungsgeschichte nach kommen 1995 im kalifornischen Mill Valley 20 Personen zu einer Konferenz mit dem trockenen Titel „Intellektuelles Kapital“ zusammen. Das Wetter ist an diesem Tag ungewöhnlich regnerisch und so können die Initiatoren Juanita Brown und David Isaacs die Gäste nicht wie geplant draußen begrüßen. In der Not entschließen sie sich dazu, die Teilnehmer provisorisch in einem kleinen Zimmer in Empfang zu nehmen. Brown und Isaacs bauen Tische auf, legen Flip-Charts als Decken darüber und stellen Kaffee bereit. Als die Gäste nach und nach eintreffen, beginnt in dem Raum eine lebhafte Diskussion. Die Teilnehmer sitzen an den Tischen in lockerer Atmosphäre zusammen, trinken Kaffee und zeichnen, malen und schreiben ihre Einfälle auf die weißen Papierdecken. „Etwas sehr Einfaches aber sehr Kraftvolles entstand“, erinnert sich Brown. World Café war geboren.

Spielerisch neue Ideen entwickeln. Ausgehend von diesem Erlebnis entwickelten Brown und Isaacs eine Methode, bei der Menschen in entspannter Atmosphäre spielerisch neue Ideen erarbeiten. „World Café macht Sinn, wenn ich mit einer Gruppe kollektiv eine Fragestellung untersuchen möchte und nicht gleich auf die Lösung eines konkreten Problems zusteuere“.

Kleiner Nachtrag: Es sind hier Tische mit 5-6 Personen die ca. 35 min. eine Frage bearbeiten. Die Personen wechseln dann die Tische, der Moderator (Tischvater/mutter vorher gebrieft ) bleibt.

Alle die genannten Konferenzformen liefern gute Ergebnisse – jedoch, wie kann aus diesen Ergebnissen etwas Sinnvolles entstehen? Umsetzung? Beste Ergebnisse werden hierbei mit Teilnehmern erzielt die sich nicht kennen.

1.6    Beschreiben Sie unterschiedliche Einführungsstrategien?

Prinzipiell wird zwischen Top-down und Bottom-up unterschieden. Beide verfolgen unterschiedliche Zielsetzungen, wobei sie nicht konkurrieren, sondern sich ergänzen. Somit sind es keine zwei streng von einander getrennte Pole, sondern vielmehr ein Kontinuum, aus dem ein organisations-individueller Strategie-Mix zu kombinieren ist.

In der Managementtheorie beschreibt Top-down einen Führungsstil, der die Macht und Autorität des Managers betont (z.B. Frederick Taylor, Henry Gantt), während Bottom-up eher die Rolle des Managers darin sieht, die Arbeitskräfte durch psychologische Hilfsmittel zu überzeugen (z.B. Elton Mayo).

 

Top-down

Der Top-down-Ansatz setzt eine zentral vorgegebene langfristige Strategie voraus, die von höchster Ebene vertreten und durchgesetzt wird. Langfristigkeit bedeutet, dass dauerhafte Aufgaben verfolgt werden, die von der Unternehmensführung unterstützt werden und einzelne Komponenten zum Teil einen nicht zu unterschätzenden zeitlichen Aufwand benötigen. Die Unternehmensführung plant die langfristigen Ziele und gibt sie in Form eines Rahmenplans den hierarchisch darunter liegenden Planungsebenen vor. Somit wird die konsequente Ausrichtung auf die übergeordnete Unternehmensstrategie gesichert und ermöglicht, den Überblick über die Strukturen zu bewahren und organisatorische Einheiten in Beziehung zu setzen. Es besteht jedoch die Gefahr, dass sich die Pläne auf den unteren Ebenen als undurchführbar erweisen. Dies gilt insbesondere, wenn die Bedürfnisse der Organisationsmitglieder im Allgemeinen und deren Wissen im Speziellen vernachlässigt werden, so dass unter Umständen keine ausreichende Realitätsnähe besteht.

Bottom-up

Beim Bottom-up-Ansatz beginnt die Planerstellung auf der untersten Ebene, die dann schrittweise auf den höheren Planungsebenen angepasst und zu einem Rahmenplan zusammengefasst wird. Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass der Informationsstand und die Erfahrungen der betroffenen Mitarbeiter während der Einführung genutzt werden können. Dies kann sich motivierend auf die Mitarbeiter auswirken, sie fühlen sich eingebunden und als ein wichtiger Bestandteil der Unternehmung. Nachteilig am Bottom-up-Ansatz ist der erhöhte Koordinationsbedarf sowie dass der Bezug zur Unternehmensstrategie sichergestellt werden muss. Die Ziele sind möglichst kurz- bis mittelfristig zu gestalten. Im Gegensatz zum Top-down-Vorgehen steht hier das Aufzeigen schneller Erfolge (Quick Wins) im Vordergrund. Es bietet sich an, die Rahmenplanung in kleineren Projekten zu organisieren, innerhalb derer die einzelnen Dimensionen festgelegt werden. Mit diesen kleineren Projekten sollen Ziele und damit Erfolgserlebnisse schneller realisiert werden und so motivierend auf die Mitarbeiter wirken.

(Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik, Online-Lexikon)

1.7    Analysieren Sie anhand des Modells von Greiner den Lebenszyklus einer Organisation? 

Greiner stellte in seiner Beratungspraxis fest, dass Organisationen – ähnlich wie Kinder – immer die gleichen Wachstumsschübe durchlaufen, die immer zu spezifischen Problemphasen führen. Daher entwirft er ein Wachstumsmodell für Organisationen, das auf einem spezifischen Wechselspiel zwischen Wachstumsschub und Krise basiert.

 

Ergebnis: Das lineare Wachstumsmodell

Das Modell von Greiner ist grundlegend für das lineare Verständnis organisationaler Wachstumsverläufe. Es ist auf die Dimensionen Größe und Alter der Organisation ausgerichtet und basiert auf einer abwechselnden Abfolge von evolutionären Phasen (Wachstumsschüben) und revolutionäre Phasen (Krisen) innerhalb einer Organisation.

Inhaltlich folgen

  • dem Wachstum durch Kreativität eine Führungsstilkrise,
  • dem Wachstum durch straffe Führung eine Autonomiekrise,
  • dem Wachstum durch Delegation eine Kontrollkrise,
  • dem Wachstum durch Koordination eine Bürokratiekrise und
  • dem Wachstum durch mehr Teamgeist eine nicht näher spezifizierte, je nach Situation ergänzbare Krise.

Gemäß Greiner sind Organisationen unabhängig von der Branche, in der sie tätig sind, immer allen Phasen in genau dieser Reihenfolge und ohne Auslassungen ausgesetzt. Der Antrieb zu diesem Wachstumsverlauf ist organisationsimmanent vorgegeben. Auch hier besteht seine Analogie zu der kindlichen Entwicklung: Auch ein dreijähriges Kind lässt sich nicht ohne Kindheit, Pubertät und Jugend direkt in einen zwanzigjährigen Erwachsenen verwandeln.

Anwendung: Krisenantizipation und Krisenbewältigung

 
Die Entwicklungsphasen sind wichtig für jede Organisation. Das Management sollte sie daher – anstatt ihnen entgegen zu steuern – antizipieren, damit die entstehenden Krisen bewältigt werden können. Greiner drückt es so aus: "Every organization and its component parts are at different stages of development. The task of top management is to be aware of these stages; otherwise, it may not recognize when the time for change has come, or it may act to impose the wrong solution".

Beurteilung: Klassiker der Systementwicklung

Das Modell Greiners ist unmittelbar plausibel und gilt nicht zuletzt deshalb als einer der unumstrittenen Klassiker der Systementwicklung. Charakteristisch ist an Greiners Modell vor allem die Annahme einer konstanten Wachstumsrate, die selbst während der Krisen weitgehend erhalten bleiben soll. Der hohe Abstraktionsgrad des Modells ergibt sich aus dem Verzicht auf konkrete Handlungsalternativen, aus der Annahme der Unausweichlichkeit der Krisen und aus dem Verzicht einer Berücksichtigung degressiv und rekursiv verlaufender Entwicklungsprozesse.

In einem Kommentar gut 25 Jahre nach Erstveröffentlichung betont Greiner die anhaltende Gültigkeit seines Modells vor allem in vier Punkten:

  • Unternehmensentwicklung verläuft nach wie vor in Phasen, die zwischen drei und fünfzehn Jahren andauern.
  • Übergänge zwischen diesen Phasen sind nach wie vor mit revolutionären Umwälzungen verbunden.
  • Es gilt nach wie vor die Paradoxie, dass Lösungsstrategien einer Phase gleichzeitig die Saat für revolutionäre Veränderungen beinhalten.
  • Nach wie vor kommt der größte Widerstand gegen Wandel "von oben" – und dies insofern berechtigt, als die Führungskräfte an einigen Zeitpunkten nicht mehr zu einer notwendigerweise erneuerten Zukunft eines Unternehmens passen und daher latent bedroht sind.


Geändert hat sich seit Erscheinen des ursprünglichen Artikels, dass heute mehr "Tod" in der Entwicklung von Unternehmen vorkommt, in Form von Insolvenzen oder Übernahmen. Allerdings hat der Fortschritt in der Informationstechnologie die Modellaussagen ebenfalls nicht verändert: Auch in Unternehmen der Medien- und Technologiebranche verläuft die Entwicklung in "evs und revs".

1.8    Beschreiben Sie anhand zweier Beispiele (Krankenhaus und Pharmaunternehmen) die Entwicklung einer Organisation nach Glasl (Pionier-, Differenzierungs-, Bürokratie- und Integrations-Phase)

In einer Organisation können vielfältige Faktoren zu Konflikten zwischen Menschen, Teams oder Organisationseinheiten führen. Diese Faktoren wirken aber nicht als Konfliktursachen im naturwissenschaftlichen Sinn, sondern als Konfliktpotentiale. D.h. es muss nicht naturnotwendig zu Konflikten kommen, sondern es besteht die Wahrscheinlichkeit, dass durch das Reagieren der Betroffenen aus diesen Potentialen tatsächlich Konflikte hervorgehen können. Letztlich kommt es immer auf die Menschen an, ob problematische Faktoren einer Organisation von den Menschen erkannt und verändert werden, oder ob die Probleme von den betroffenen MitarbeiterInnen als Spannungen und Stress erlebt werden und in Streit und Kampf ausgetragen werden. Geduldige und tolerante MitarbeiterInnen können sich damit vielleicht irgendwie arrangieren, während verantwortungsscheue MitarbeiterInnen den Problemen und Spannungen aus dem Weg gehen. Verantwortungsfreudige und extrovertierte streitlustige Menschen hingegen gehen damit auf kämpferische Weise um.

Konfliktpotentiale sind also Möglichkeiten, nicht determinierende und nicht zwanghaft wirkende Faktoren.

Nach dem ganzheitlichen Organisationsmodell von Glasl/Lievegoed (2004) wird eine Organisation (die violette Ellipse) aus dem Zusammenwirken von drei Subsystemen gebildet:

Konfliktpotentiale können innerhalb der Subsysteme bestehen:
z.B. im technisch-instrumentellen Subsystem (wo es um Prozesse bzw. Abläufe und um physisch-materielle Mittel geht),wenn die Kernprozesse nicht mit den geeigneten technischen Instrumenten unterstützt sondern vielmehr behindert werden; oder wenn verschiedene Teilprozesse nicht gut aneinander anschließen etc.;
z.B. im sozialen Subsystem (wo es um die Inhalte der einzelnen Funktionen und Organe, um die Struktur der Aufbauorganisation und um Menschen, Beziehungen, Gruppen, Führungsstile und Klima geht), wenn die Funktionsinhalte (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) im Widerspruch sind zu den Fähigkeiten der MitarbeiterInnen, wodurch diese vielleicht unter- oder überfordert werden; oder wenn durch die Struktur der Aufbauorganisation die Hierarchie und die Grenzen zwischen oben und unten zu sehr betont werden etc.;
z.B. im kulturellen Subsystem (wo es um die Identität einer Organisation sowie um Leitsätze, lang- und mittelfristige Strategien und Programme geht), wenn die Aussagen eines Leitbildes im Widerspruch stehen zu den strategischen Zielen; oder wenn die langfristigen Ziele nicht entsprechend operationalisiert werden und vieles mehr.

Konfliktpotentiale können aber auch zwischen den Subsystemen bestehen:
z.B. zwischen kulturellem und sozialem Subsystem, wenn das Leitbild Flexibilität verspricht, während die Struktur der Aufbauorganisation sehr starr und undurchlässig ist;
z.B. zwischen sozialem und technisch-instrumentellem Subsystem, wenn die Definition der Funktionsinhalte auf Konzepten des „job enrichment“ beruht, während die Ablauforganisation in hohem Maße tayloristisch reglementiert oder umständlich ritualisiert ist;
z.B. zwischen kulturellem und technisch-instrumentellem Subsystem, wenn in der Personalpolitik für die Entwicklung des „Humankapitals“ plädiert wird, während die Personalentwicklung mit viel zu geringen finanziellen Mitteln ausgestattet ist etc.

Häufig entstehen Konfliktpotentiale aus der Dynamik der Reifung und Entwicklung von Organisationen. In Glasl/Lievegoed (2004) werden vier Entwicklungsphasen von Organisationen ausführlich dargestellt: 

1.  Die Pionierphase, die gleichsam nach dem Motto gestaltet wird „Die Organisation ist eine große Familie“: Mit der Gründung einer Organisation beginnt ihre Pionierphase. Sie ist bestimmt durch die Führungspersönlichkeiten an der Spitze, die über informelle Beziehungen prägend auf die ganze Organisation einwirken. Dieses Organisationsmodell kann aber Jahre oder sogar Generationen nach der Gründung weiter bestehen.
Diese Phase kann vor allem durch folgende Faktoren in eine Krise geraten:
- wenn das Charisma der Pionierpersönlichkeiten verblasst
- wenn durch schnelles Wachstum die informelle Organisation nicht mehr überschaubar ist
- wenn durch die Ansprüche der Kunden Spezialisierungen notwendig werden.

2.  Die Differenzierungsphase wird nach dem Motto gestaltet „Die Organisation muss wie ein Apparat laufen“: Es geht in dieser Phase um das Formalisieren der informellen Strukturen, um das Rationalisieren und Standardisieren der Abläufe, um die Steuerbarkeit und Kontrolle des „Apparates“, weitreichende Arbeitsteilung horizontal (planen, ausführen, kontrollieren) und vertikal (Topmanagement, Mittelmanagement, unteres Management), um gesteigerte Effizienz u.dgl.m.
Diese Phase kann vor allem durch folgende Faktoren in eine Krise geraten:
- wenn die Arbeitsteilung dazu führt, dass jede Organisationseinheit nur noch suboptimiert und das Ganze aus den Augen verloren hat,
- wenn durch die Differenzierung horizontale und vertikale Abschottungen entstehen,
- wenn durch zu weit getriebene Standardisierung und Formalisierung Bürokratie entsteht etc.

3.  Die Integrationsphase wird nach dem Motto organisiert und geführt „Anerkenne und nutze die Eigendynamik eines lebendigen Systems“: Die Organisation besinnt sich neu auf den Kundennutzen ihrer Kunden und Märkte und richtet die Wertschöpfungsprozesse konsequent auf die Nutzenfunktionen aus. MitarbeiterInnen werden befähigt, für ihre Abläufe planerische, organisierende und kontrollierende Aufgaben zu übernehmen, wodurch der Gestaltungsspielraum der Menschen wesentlich erweitert wird. Die Strukturen folgen den Anforderungen der Kern-Leistungsprozesse, ebenso sind die Unterstützungs- und Managementprozesse auf die Kernprozesse ausgerichtet.
Diese Phase kann vor allem durch folgende Faktoren in eine Krise geraten:
- wenn der Selbstständigkeitsdrang zu „Unternehmen im Unternehmen“ führt, denen die Eigeninteressen wichtiger werden als die Gesamtziele,
- wenn sich die Lust am Entwerfen mittel- und langfristiger Konzepte und Strategien verselbständigt,
- wenn durch einseitige Kundenorientierung die Bedürfnisse der Lieferanten und der anderen „stakeholders“ nicht berücksichtigt werden und „Unternehmens-Egoismus“ vorherrscht etc.

4.  Die Assoziationsphase versteht die eigene Organisation als ein „Glied in einem größeren Firmenbiotop“: Es werden strategische und strukturelle Kooperationen mit den Partnern entlang des Wertschöpfungsstroms aufgebaut und gepflegt. Das führt zu gemeinsamen Strategie-Entwicklungen, zu gemeinsamen Produkt- und Verfahrensentwicklungen und Optimierungen, zu gegenseitiger Aushilfe mit qualifiziertem Personal usw.
Diese Phase kann vor allem durch folgende Faktoren in eine Krise geraten:
- wenn das System der assoziierten Organisationen zum „Staat im Staat“ wird
- wenn die assoziierten Organisationen zum Machtfaktor werden, der durch demokratische Institutionen nicht mehr kontrolliert werden kann etc.

Der Übergang von einer Phase in die nächste birgt immer Konfliktpotential in sich. Denn jede Phase geht von anderen Leitgedanken aus, wie zu organisieren und zu führen sei. In den Übergangskrisen kommt es deshalb zu Kulturkämpfen: Es gibt Menschen, die den bisherigen Leitideen verhaftet sind, während andere schon die Ideen der nächsten Phase propagieren.
Für das Erkennen der Konfliktpotentiale in Organisation und zu deren Bearbeitung ist neben der Befähigung als MediatorIn eine zusätzliche Kompetenz für Organisationsentwicklung unbedingt erforderlich. Nur so können die Potenziale identifiziert und diagnostiziert und auch wirksam mit den Betroffenen verbessert werden.

Lehrgänge für Wirtschaftsmediation bzw. Organisationsmediation (à Trigon-Seminare) bieten in Verbindung mit Ausbildungen für Organisationsentwicklung diese Qualifizierungen.

1.9    Beschreiben Sie die fünf Disziplinen der Lernenden Organisationen?

Lernende Organisation (LO) bezeichnet eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reagierende Organisation. Reinhard unterscheidet zwischen lernfähigen und lernenden Organisationen. Diese Unterscheidung resultiert daraus, dass Lernfähigkeit nicht zwangsläufig Innovationen als Resultat hat. Denkbar ist auch das Lernen von bspw. Abschottung, Rückzug, Resignation oder Widerstand (Wagner & Saar). Der Grad der Lernfähigkeit einer Organisation wird als Organisationsintelligenz bezeichnet.

Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, welches sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem zugrunde liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt. Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind (vgl. Frieling):

  • klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden
  • Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist
  • Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen
  • demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Ideenmanagement, Integration von Personal- und Organisationsentwicklung
  • Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben
  • Fähigkeit zur (Selbst-) Beobachtung und Prognose (gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme - rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse)

Peter Senge unterscheidet 5 Vorgehensweisen (Disziplinen), um LO zu entwickeln:

  1. Personal Mastery - Individuelle Reife

Durch Persönlichkeitsentwicklung der Mitglieder einer Organisation werden deren Fähigkeiten angehoben. Themen sind Sinnfragen des eigenen Beitrages in der Berufs- und Lebenssituation. Methoden sind Zuhör- und Fragetechniken, um die individuelle Wahrnehmung zu stärken.

  1. Mental Models - Mentale Modelle

Welche expliziten und impliziten Grundannahmen besitzen wir, um die Welt um uns herum zu erklären? Thema dieser Disziplin ist, diese Annahmen sichtbar, besprechbar und damit zum Gegenstand der Entwicklung zu machen.

  1. Shared Visioning - Gemeinsame Vision.

Gemeinsame Visionen entstehen, wenn alle Mitglieder der Organisation die gemeinsamen Ziele verstehen und verinnerlichen. Jeder begreift den Zweck und was seine Aufgabe zum Erreichen des gemeinsamen Ziels ist. In der Regel besitzen Visionen auch eine starke emotionale Komponente. Eines des bekanntesten Beispiele für Visionen ist die I have a dream-Rede von Martin Luther King.

  1. Team Learning - Lernen im Team

Team Learning findet statt, wenn die Mitglieder einer Gruppe in innerer Verbundenheit gemeinsam verstehen. Hier wird aus dem Team mehr als die Summe seiner Mitglieder. Geeignete Methoden sind beispielsweise Dialog nach David Bohm oder interaktives Mind Mapping nach Tony Buzan.

  1. Systems Thinking - Denken in Systemen

Durch eine ganzheitliche Betrachtung des Systems, also das Denken in Systemen werden die Wirkmechanismen und das zu erwartende Verhalten in einer symbolischen, formalen Sprache beschrieben. Dadurch können typische Verhaltensmuster (Systemarchetypen) erkannt, besprechbar und bearbeitet werden. Mit den Methoden der System Dynamics können die Systeme dann simuliert und mögliches Verhalten vorhergesagt werden. Einfache Beispiele sind fixes that fail (Scheiternde Zielsetzungen), shifting the burden (Problemverschiebungen) oder accidental adversaries (ungewollte Gegnerschaft).

In diese Disziplin fließt die Systemtheorie, im speziellen Soziologische Systemtheorie und Kybernetik ein.

Es bedarf aller 5 Disziplinen, um eine lernende Organisation zu entwickeln. Die Disziplinen unterstützten sich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozess werden die Fähigkeiten der Organisation schrittweise angehoben.

1.10 Beschreiben Sie das „Krankenhaus“ als Organisation mit seinen spezifischen Eigenheiten?

Das Krankenhaus (KH) ist:

1.    Eine Expertenorganisation

2.    Eine Organisation die mit und für Menschen arbeitet

3.    Keinen klaren binären Code – sondern multiple Rationalitäten aufweist

4.    Die eher unfreiwillig kontaktiert wird (zumindest von den KundInnen)

Ad 1.: „Vereinigung von Akteuren mit hoher fachlicher Qualifikation und hohem individuellen Autonomieanspruch die wenig standardisiert Produktionsmethoden einsetzen.“ (nicht-triviale Dienstleistungen)

Merkmale einer Expertenorganisation….

-          Interdisziplinarität versus Profession

-          Koordination durch Selbstorganisation

-          Spezifische Kommunikations-Codes

-          Geringere Steuerung und Planung

-          Konkurrenz um Ressourcen

-          Extrem hohe Verantwortlichkeit

-          Netzwerk von Fürstentümern („organisierte Unzuständigkeit“)

bedingt…..

-          Anwachsende „Ungewissheitszone“ und organisatorisches Vakuum

-          Improvisation als Standardprozess

-          Defensive Routine/ begrenzte Kooperationsbereitschaft

-          Relativierung und Verschärfung von Hierarchie („doctor-nurse games“)

-          Bewahrung von Hierarchie-Modellen („heilige Ordnung“) teilweise „archaische Aushandlungsprozesse“)

-          Profession vor Organisation

Drei Fallanalysen: a) Ausgangssituation/ Hypothesen (was ist das Grundmotiv?) b) Intervention (welches Design seitens der Beraterin?) und c) Veränderungen (wichtigste Ergebnisse?)

1)    Die veränderungsresistente Beratungsstelle:

o    Organisations-Kosmetik?

o    Re-Teaming?! (alte – neue MitarbeiterInnen)

o    Leitungsposition?

2)    Das neuorganisierte OP – Team:

o    Paradoxe Interventionen

o    Lösungsansatz („es gibt kein Problem ohne eine Lösung – aber viele Lösungen ohne Problem“)

3)    Das „vaterlose Institut“:

o    Nach-Pioniephase

o    Ablösung vom Familienmodell

1.11 Skizzieren Sie kurz das gruppendynamische Modell nach Schindler?

Raoul Schindler (*11.März 1923 in Wien) ist ein österreichischer Psychotherapeut und Psychiater mit den Arbeitsschwerpunkten Familientherapie, Gruppentherapie und Psychotherapie von Psychotikern. Er hat ein Interaktions-Modell der Rangdynamik entwickelt, welches meist Rangdynamisches Positionsmodell genannt wird. Darauf basiert die Gruppendynamik, welche in Österreich als eigene gruppenpsychotherapeutische Methode anerkannt ist.

 

Das gruppendynamische Modell nach Schindler

Im Jahr 1957 veröffentlichte Raoul Schindler sein Modell der „psychodynamischen Grundformel“ (Schindler, 1957), ein Rollenmodell von Gruppen im klinisch-therapeutischen Bereich. Diese Herkunft merkt man auch schon der Grundaussage von Schindler an: ”Jede Gruppe konstituiert sich über ihren Gegner“.

Die Verwendung des Begriffes Gegner ist dabei relativ abstrakt, es kann eine Person ebenso wie ein Kollektiv oder ein zu erreichendes Ziel sein, wogegen sich eine Gruppe stellt.

Die Rangordnung innerhalb einer Gruppe gliedert sich nach verschiedenen, für eine Gruppe notwendigen Funktionen, die sich gegenseitig beeinflussen. Obwohl das Modell ursprünglich aus dem klinisch-therapeutischen Bereich stammt, können seine Grundzüge auch für Arbeitsgruppen herangezogen werden.

Die Rangordnung in einer Gruppe gliedert sich nach verschiedenen für eine Gruppe notwendigen und lebenserhaltenden Funktionen, die in einem dynamischen Fließgleichgewicht sich gegenseitig beeinflussen. Der »Führer«, der »Fachmann«, das »Mitglied« und der »Prügelknabe«, in griechischen Buchstaben, um tendenziöse Wertvorstellungen auszuschalten Alpha, Beta, Gamma, und Omega genannt, bilden diese Gruppen-Struktur.

Die Aufgabe des Führers (Alpha) liegt in der inneren und äußeren Repräsentation der bewußten und unbewußten Wert- und Zielvorstellungen der gesamten Gruppe.

Der »Fachmann« (Beta) ist innerlich nicht sosehr mit den Gruppenormen verbunden wie der »Führer«, er berät den Alpha oder die Gruppe, kann leicht zum Alpha werden, wenn dieser sich zu sehr vom gemeinsamen Nenner entfernt. Die Beta-Position erlaubt die größte Unabhängigkeit in Bezug auf das affektive Geschehen der Gruppe und ist daher die für den Gruppentherapeuten in der Regel günstigste Position. Da in der Betaposition eine mögliche Alpharolle drinnensteckt, hat der Gruppentherapeut durch das Prinzip der latenten Gegengruppe die Handlungsmöglichkeit, bei pathogenen Krisen der Gruppe in die Alpha- oder Omegaposition überzuwechseln und so Bewußtseinsprozesse zu ermöglichen.

Das »Gruppenmitglied« (Gamma) ist sozusagen im Schlepptau des Alpha (wie dieser auch umgekehrt sich den Gammas gegenüber am meisten verantwortlich fühlt), diese Position lebt von der ldentifikation mit dem »Führer«.

Wie der Gamma den Führer liebt, so haßt er den »Prügelknaben«, welcher der innere Repräsentant des Gegners der Gruppe ist. Der Omega wird vom Alpha bekämpft, da dieser sich ja vom Gegner bedroht sieht. Für die Gruppentherapie ist das Verständnis dieser Position besonders relevant, da zum Beispiel Ich-schwache Personen schnell in die Omegaposition tendieren und damit ihr pathogenes Beziehungsmuster wiederholen. Das Ziel des Therapeuten ist es, die Positionen so mitzugestalten, daß sie flexibel bleiben und analysiert werden können.

Es wird also deutlich, daß eine Gruppe nicht nur von ihrer Abgrenzung nach außen lebt, sondern zu einem wichtigen Teil von der Beziehungsdynamik innerhalb ihrer selbst.

Diese beschriebenen Gruppenpositionen müssen beim Eintritt in eine Gruppe zwangsläufig übernommen werden. Entsprechend der Charakterstruktur wählen dann die einzelnen Gruppenmitglieder ihren Platz, wobei Gruppenposition und Charakter der Persönlichkeit miteinander interferieren.

1.12 Stellen Sie das Modell von Tuckman dar?

1965 veröffentlichte Tuckman seine Arbeit ”Developmental sequence in small groups“ (Tuckman, 1965), welches noch heute als das Standardwerk bezüglichder Prozesse bei der Gruppenentwicklung angesehen wird.

Diese Arbeit fasst die Ergebnisse von 50 Studien zusammen, die von unterschiedlichen Wissenschaftlern zum Thema Gruppenentwicklung veröffentlicht wurden. Aus diesen gesammelten Erkenntnissen heraus entwickelte Tuckman ein Modell, welches seinen Fokus auf zwei Aspekte legt.

Einerseits die sozioemotionale Struktur der Gruppe und andererseits ihre Aufgabenaktivität.Bezüglich dieser beiden Aspekte verändern sich die Gruppen in ihrer Entwicklung.

Tuckman entwickelte ein Vier-Phasen-Modell, welches die Veränderungen auf diesen Gebieten abbildet.

In der ersten Phase kommt es zu den ersten Treffen der sich bis dahin unbekannten Personen, die ein breites Verhaltensspektrum von Angst und Zurückhaltung bis hin zu Dominanz und Arroganz aufweisen können. Bei diesen ersten Treffen müssen sie auf sozioemotionaler Ebene herausfinden, welches Verhalten gegenüber anderen Gruppenmitgliedern, aber auch bezüglich des Leiters akzeptabel ist. Auf diese Weise wird eine soziale Struktur aufgebaut. Außerdem beschäftigen sie sich mit ihren Aufgaben und versuchen, die diesbezüglichen Ziele zu verstehen und nachzuvollziehen. Des Weiteren erstellen sie für das Erreichen ihrer Ziele und das Verhalten innerhalb der Gruppe gewisse Grundregeln. Die gesamte erste Phase bezeichnet Tuckman als Phase der Orientierung oder kurz und knapp Forming.

 

In der zweiten Phase ,der Phase des Konfliktes bzw. dem Storming, kommt es auf sozioemotionaler Ebene zu öffentlicher Diskussion und Konfrontation zwischen den einzelnen Gruppenmitglieder sowie zwischen Gruppenmitgliedern und dem Leiter. Auf Grund dieses Kampfes um Macht und Status kann es zu keiner Einheit in der Gruppe kommen. Die geringe Geschlossenheit spiegelt sich auch auf der Ebene der Aufgabenaktivität wieder. Bezüglich der Lösung der eigentlichen Aufgabe sind die Meinungen sehr polarisiert, was letztendlich zu Diskrepanzen bezüglich der Aufgabe auf der einen Seite und der persönlichen Orientierung auf der anderen Seite führt.

In der dritten Phase – auf sozioemotionaler Ebene auch als Entwicklung einer Gruppenkohäsion bezeichnet – kommt es zu einer gegenseitigen Wertschätzung und Akzeptanz zwischen den einzelnen Mitgliedern. Die Stimmung entspannt sich, was auch durch die Tatsache bewirkt wird, dass Konflikte vermieden werden. Diese Phase wird auch als Norming bezeichnet. In dieser Atmosphäre der Offenheit kommt es zu fruchtbaren aufgabenbezogenen Diskussionen, die zu einem ein gemeinsamen Verständnis führen.

Auf Grund dieses gemeinsamen Verständnisses folgt anschließend der Übergang in die vierte Phase, dem Performing, in der die Problemlösung im Zentrum steht. Die Gruppenmitglieder haben in den vorherigen Phasen Rollen ausgetestet, die sie nun ausleben. Gleichzeitig besitzen sie eine klare Vorstellung, für welche Aufgabe sie verantwortlich sind. Die Rollenstruktur der Gruppe ist nun also zum Instrument geworden, welches der Erfüllung der Aufgabe dient, genau wie die Handlungen der sozioemotionalen und der aufgabenbezogenen Ebene.

Im Jahre 1977 wurde das Model um eine fünfte Phase ergänzt – dem Stadium der Auflösung bzw. Adjourning (Tuckman und Jensen, 1977). Hier kommt es zur schleichenden Ablösung der Mitglieder von der Gruppe, ausgelöst durch das bevorstehende Ende der Gruppe. Allerdings ist heute die Version des Modelles mit nur vier Phasen – Forming, Storming, Norming und Performing stärker verbreitet.

 

1.13 Was versteht man unter einem Dreiecksvertrag, zeigen Sie dies anhand eines Beispiels?

Das Konzept des "Dreiecksvertrags" wurde ursprünglich von Fanita English im therapeutischen Kontext entwickelt. Es beschreibt die Beziehungen zwischen drei Parteien: „Auftraggeber, Klient und Coach“, die bei der Prüfung eines Auftrages für einen externen oder auch internen Coach relevant sind. Der Dreiecksvertrag ist  in Fällen von Bedeutung, in denen Klient und Auftraggeber nicht identisch sind (vgl. Leidner, 1994, 5ff).

Dieser Ausgangssituation begegnen wir in vielen Coaching-Anfragen. Der Coach muss seine Absprachen nicht nur mit dem Klienten direkt treffen, sondern mit der Personalentwicklungsabteilung oder einer Führungskraft, die Entwicklungsbedarf bei einem Mitarbeiter sehen.

Das Konzept sieht vor, dass in diesen Fällen zwischen allen drei Parteien Verabredungen für Ziele und Vorgehensweisen der Maßnahme verabredet werden müssen.

Das Geflecht von bilateralen Vereinbarungen lässt sich bildlich wie folgt darstellen:

1.   Beziehung zwischen Coach und Auftraggeber.

Hier gilt es zu klären, welche Ziele der Auftraggeber hat und an welchen Kriterien er den Erfolg des Coachings ablesen kann. Eventuell wird der Auftraggeber darüber informiert, „was“ gemacht werden soll (das „Wie“ sollte aber immer in der Verantwortung des Coaches bleiben).

2.   Beziehung zwischen Auftraggeber und Klient.

Was will der Auftraggeber für den Klienten bzw. was will der Klient vom Auftraggeber (Zielsetzung, Erfolgskriterien)? Sind die verschiedenen Ziele und Erwartungen bekannt? Welche Rahmenbedingungen (Unterstützung durch Führung, Zeithorizonte für Entwicklungen) sind für das Coaching wichtig?   

3.   Beziehung zwischen Coach und Klient.

Hier wird geklärt, welche Ziele und Erwartungen von Seiten des Klienten vorhanden sind. Kontrakte über die konkrete Beratungsarbeit werden geschlossen. (z.B. Schweigepflicht, Bitte um Mitsteuerung usw.)

In der Klärung dieser Beziehungen warten auf den Coach verschiedene Fallen, die es zu umgehen gilt.

 

Falle 1: Viele Führungskräfte haben sich zwar Gedanken darüber gemacht, was Ihnen an der Situation mit dem Mitarbeiter X nicht gefällt, selten aber konkrete Vorstellungen, woran sie konkret merken würden, dass der Mitarbeiter sich in die richtige Richtung entwickelt. Die Führungskraft hier zu unterstützen, konkrete Ziele zu definieren, ist eine der Hauptaufgaben des Coaches in der Kontraktphase. Sie geben dem Coaching die notwendige Orientierung und ermöglichen Qualitätssicherung für alle Beteiligten. Zudem haben Führungskräfte keinen Anlass in den Coachingprozess einzugreifen ("Wie entwickelt sich denn Herr X, worüber sprechen Sie?") wenn sie Beobachtungskriterien haben, an denen Sie selbst Entwicklung messen können.

Falle 2: Die zweite bedeutsame Falle ist die, als Coach die Führungsverantwortung zu übernehmen. Viele Führungskräfte haben die verständliche Sehnsucht, der Coach möge den Mitarbeiter wieder in die richtige Richtung weisen. ("Herr X ist einer unser kompetentesten Analysten, aber er hält sich einfach nicht an die Spielregeln, bitte bringen Sie in wieder auf die Spur"). Hier brauchen Coaches ein klares Verständnis der Verantwortungen und des Zusammenwirkens von Beratern und Führungskräften (vgl. Schmid & Hipp, 1999, 6ff). Die Verantwortung für Orientierung und Führung bleibt auch während des Coachings bei der Führungskraft, der Coach ist (nur) verantwortlich für die Qualifizierung bezüglich eines Verhaltens- oder Persönlichkeitsbereichs.

 

Falle 3: Die dritte Falle lauert beim Thema "Motivation". Auch hier begegnen wir oft der Situation, dass die Motivation für das Coaching und für die Erreichung der Entwicklungsziele stillschweigend an den Coach delegiert wird. Allerdings: auch die Verantwortung für die Motivation des Mitarbeiters gehört zur Kernverantwortung von Führungskräften und darf nicht von Coaches übernommen werden. Führungskräfte, die dieser Aufgabe ausweichen, können vom Coach unterstützt werden darin, Ziele des Coachings so zu formulieren, dass der Mitarbeiter sich zu Kooperation eingeladen fühlt. Gelegentlich ist dem Coaching für den Mitarbeiter ein Coaching für die Führungskraft vorzuschalten. 

Falle 4: Insgesamt gilt, dass die Kontrakte zwischen den unterschiedlichen Parteien zueinander passen müssen. Kommt es zu Schieflagen in der Kontraktgestaltung, etwa indem sich ein Coach mit dem Klienten solidarisiert, besteht die Gefahr, dass der Kontrakt mit dem Auftraggeber aus dem Blick gerät. Und: Lösungen, die nur für eine Seite angemessen sind, haben selten gute Wirkungen für die gesamte Organisation und den Klienten selbst.

Um möglichst große Transparenz herzustellen, werden Dreiecksverträge idealer Weise im Beisein aller Beteiligten ausgehandelt.

Der Coach klärt zudem für sich, ob er den Auftrag professionell, d.h. gemessen an den Maßstäben seiner Professionskultur übernehmen will und durchführen kann. Dabei stellen sich z.B. folgende Fragen:

Welche Problemdefinition (Lösungsebene) ergibt sich aus den Beschreibungen der Beteiligten? (Interaktionsproblem, strukturelles Problem, Persönlichkeitsproblem ...)

  • Ist Coaching die dazu passende und angemessene Maßnahme?
  • Wer hat den größten Einfluss auf das Problem?
  • Ist hier eine Wirkung über Coaching möglich?
  • Sind die Ziel- und Zeitvorstellungen für Entwicklung realistisch? Etc..

1.14 Erläutern Sie das Modell von Claus Otto Scharmer!

Im Kern besteht die Theorie, die ich in dieser Studie vorstellen möchte, aus der simplen Unterscheidung von vier unterschiedlichen Strömen sozialen Werdens,vier Strömen sozialer Emergenz. Diese Theorie argumentiert, dass jedes Handelneines einzelnen Menschen oder einer sozialen Entität (unabhängig von ihrer Größe) aus vier unterschiedlichen Quellen oder Ebenen der Emergenz generiertwerden kann – dass heißt, aus vier verschiedenen Feldern von Aufmerksamkeit. Der Knackpunkt meiner Theorie ist, dass die gleiche Handlung zu radikalunterschiedlichen Ergebnissen in ihrem jeweiligen sozialen Kontext führt und zwarabhängig von der Aufmerksamkeitsstruktur, von der ausgehend die jeweilige Aktivitäthervorgebracht wird. Wenn ich von der Ebene 1 her zuhöre, erfriert das Gespräch in alten Mustern der Vergangenheit (downloading). Wenn ich von Ebene2 aus zuhöre, stelle ich mich dem anderen diskursiv gegenüber. Wenn ich von Ebene 3 her zuhöre, evoziere ich ein dialogisches Feld, indem ich eine unmittelbare Berührung, Verbindung und Einheit (Identität) mit den Anderen erlebe, in demsich die trennende Grenze zwischen mir und dem anderen auflöst. Wenn ich vonEbene 4 aus zuhöre, beginn ich an der Bildung eines neuen Innenraums teilzunehmen, durch den hindurch eine stille schöpferische Präsenz beginntanwesend zu werden und durch den hindurch eine direkte Resonanz zu meinerhöchsten zukünftigen Möglichkeit real erlebbar und produktiv werden kann. 

Phase 1: Seeing

Observe, observe

Der erste Schritt ist zu lernen das eigene Feld, die eigene Umgebung, die jetztige Situation wahrzunehmen. In dieser Phase bringt man sich selbst in Bewegung, erweitert seine Perspektive der eigenen Wahrnehmung und verabschiedet sich von dem üblichen “Downloading”.


Phase 2: Sensing

Retreat and Reflect

In dieser Phase ist es hilfreich still zu werden, um das soeben erlebte verarbeiten zu können. Die wesentlichen Fragen unserer Existenz werden aus einem neuen Blickwinkel betrachtet. Wer bin ich? Was ist meine Arbeit?


Phase 3: Presencing

Seeing from the Source

Die Öffnung und Verbindung zu der Quelle inneren Wissens, unseren tiefen Willens und Selbst. Aus der im entstehen begriffene Zukunftsmöglichkeit heraus sehen und handeln.

Phase 4: Creating Act in an Instant

In der letzten Phase geht es um die Umsetzung. Das Neue, erscheint zuerst vielleicht nur in einem Bild oder einem Satz. Damit das Neue realisiert werden kann, muss es sich zu einem konkreten Bild verdichten, der in einem ersten Prototyp möglichst rasch in die Tat umgesetzt wird. Noch nicht perfekt, sondern ausbau- und entwicklungsfähig. Damit der Traum ins Dasein kommt, dazu ist es notwendig ins Handeln zu kommen und einen neuen Gedanken umzusetzen und in die bestehende Praxis einzubetten.

1.15 Fassen Sie die wesentlichen Erkenntnisse aus den besprochenen Fallstudien zusammen („das neu zusammengesetzte OP-Team“ und das „vaterlose Institut“)

Das vaterlose Institut

Lösungsorientierte Organisationsberatung – Eine Balance zwischen Problem- und Lösungskompetenz zu finden.

Das Institut befindet sich in einer Nach- Pionierphase mit paternalistischem Führungsstil.

Es kommt zur Auflösung des Familienmodells und zu einem Kulturwechsel

Grundmotiv für die gewünscht Beratung:

Unzufriedenheit über die Kommunikationskultur

o   informeller Austausch von Informationen

o   Zählappell 1x/Monat, es werden Zahlen Daten und Fakten genannt,

o   Mängel, Fehler und Defizite stehen im Fordergrund

Ziel:

o   Ziel wurde bereits vom Team klar formuliert – Änderung der Kommunikationskultur

o   Lösungsimpulse wurden implizit und explizit erarbeitet

o   Erwartung an die Beratung – Etablierung einer neuen Struktur und Kultur der Teamkommunikation, Unterstützung bei der Umsetzung in Form von Vorschlägen und Tipps

Intervention durch den Berater:

o   Problemlösungszwiebel – wofür war das frühere System nützlich und vorteilhaft, bilden von Hypothesen, Verabschieden vom „Alten“ System der Kommunikation

o   Lösungsvorschläge und Ideen besprechen

o   Konkrete Maßnahmen planen

o   Aufgabenstellung an das Team mit den verschiedenen Kommunikationsformen zu experimentieren – um Unterschiede zu verdeutlichen

Details der Interventionen findet ihr auf Seite 50 der Fallstudie – schreibe sie nicht ab.

 

Typisch für eine Lösungsorientierte Beratungsarbeit in Organisationen sind alle Interventionen, die eine Aktivierung eigener Lösungsimpulse im System evoziert. Die Beratung fokussiert sich vor allem auf die Exploration vorhandener Ressourcen, Kompetenzen und Stärken im System.

Das neuorganisierte OP - Team

Lösungsorientierte Organisationsberatung – Eine Balance zwischen Problem- und Lösungskompetenz zu finden.

Das OP Team befindet sich in einem Durcheinander von Pionier- , Differenzierungsphase und Bürokratisierungsphase..

Veränderung der Strukturen, räumliche Veränderung, personelle Veränderung, fachliche Veränderung (von der urologischen OP zur orthopädischen OP), Übergangsmix aus alten und neuen Personal.

Grundmotiv für die gewünscht Beratung:

Zwiespalt zwischen Abschied, Abschluss, und Neubeginn

  • Zerschlagung eines OP`s und Neuorganisation
  • Schlechte Verfassung des Teams – Trauer, Enttäuschung und Wut weil keine Einflussmöglichkeit bestand
  • Teamentwicklungsberatung

Ziel:

o   Vom „Neuen“ Team – ein starkes neues OP Team zu gestalten

o   es soll ihnen in Zukunft nicht so übel mitgespielt werden können – mehr Mitentscheidungsrecht

Intervention durch den Berater:

  • schwieriger Beginn – Management auf Zeit durch kommissarische Leitung des OP Teams durch eine Leitungskraft der Leihfirma
  • In der Vorlaufzeit beschränkte sich die Beratung auf Anteilnehmen und Aufarbeiten  des vergangenen
  • Erste Lösungsimpulse waren einrichten einer Kommunikationsrunde und eine gemeinsame Weihnachtsfeier
  • Lösungsideen für Probleme – zuerst Lösungen formulieren um sie danach Problemen zuzuordnen
  • Von der Chaosphase in die Neubeginn Phase kommen
  • In der Neubeginnphase  - Bevormundung durch die Leihfirma, Leitungskarussell(von der kommissarischen Leitung zur vorgesehenen Leitung die aus dem Erziehungsurlaub zurück kommt)
  • Neuerliches Chaos
  • Lösungsansatz der Beratung Ressourcen nutzen

 

Mögliche Nebenwirkung der schlanken Beratung:

Durch die wenigen Beratungssitzungen kann es lange dauern bis bestimmte Phänomene auffallen. Außerdem kann eine vorschnelle Fokussierung auf die Lösungsseite den Beratungsprozess in Stocken bringen.

Letzte Änderung am Dienstag, 22 Juli 2014 13:45

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