19/02/2012

Theorie der System- u. Managementwissenschaften

geschrieben von

1.1    Beschreiben Sie im Überblick das St. Gallener Managementmodell anhand von Krankenhausorganisationen.

Unsere Welt ist sehr komplex. Der Nutzen eines Modells ist die „Komplexitätsreduktion“. Das Management-Modell ist als Orientierungskarte zu verstehen, um sich im Dschungel der Begriffe und Methoden zurechtzufinden. Anhand des SGMM illustriert Rüegg-Stürm grundlegende Fragen und Zusammenhänge einer systemorientierten Managementlehre und versucht anhand des Modells wichtige Managementbegriffe in ihrem Gesamtzusammenhang darzustellen.

Umweltsphären

Umweltsphären bezeichnen relevante Bezugsräume im Umfeld der Unternehmung bzw. einer Krankenhausorganisation. Das Unternehmen/die Krankenhausorganisation steht in Wechselwirkung mit den Elementen dieser Systeme, weshalb sie sehr genau auf Trends und Veränderungen zu analysieren sind. Die Gesellschaft stellt die umfassendste dieser Sphären dar. Wichtig sind jedoch auch die Technologie, Wirtschaft und die Ökologie.

Anspruchsgruppen (Stakeholder)

Anspruchsgruppen bezeichnen alle Gruppen und Individuen, die in irgendeiner Form von der Wert- oder Schadschöpfung der Unternehmen/der Krankenhausorganisation betroffen sind (Dubs et al., 2004). Aus dem Wertbeitrag für diese Stakeholder ergibt sich erst der Zweck einer Unternehmung/der Krankenhausorganisation. Ansprüche verschiedener Parteien sind jedoch notwendigerweise konfliktbeladen, weshalb die Unternehmung/Krankenhausorganisation im Rahmen des normativen Orientierungsprozesses Regeln und Verfahren finden muss, um eine Priorisierung vorzunehmen.

Die Anspruchsgruppen sind Bestandteile der Umweltsphären. Für die Krankenhausorganisation sind relevante Anspruchsgruppen: Patienten/Kunden, MitarbeiterInnen (ÄrztInnen, Krankenschwestern, Pflegepersonal, Verwaltungspersonal, Reinigungspersonal ...), Lieferanten/Partner, Staat, usw..

Interaktionsthemen

"Mit Interaktionsthemen werden Gegenstände der Austauschbeziehungen zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmung bezeichnet, um die sich die Kommunikation der Unternehmung mit ihren Anspruchsgruppen dreht (Dubs et al., 2004)." Dies sind Normen und Werte, Anliegen und Interessen sowie Ressourcen. Dabei bezeichnen Werte grundlegende Ansichten über ein erstrebenswertes Leben, Normen bauen darauf auf und bezeichnen explizite Gesetze und Regelungen. Interessen bezeichnen den unmittelbaren Eigennutz, Anliegen hingegen verallgemeinerungsfähige Ziele. Diesen personen- und kulturgebundenen Elementen stehen die objektgebundenen Ressourcen gegenüber. Die Anliegen der einzelnen Anspruchsgruppen müssen sorgfältig abgewogen werden und Entscheidungen müssen diesen gegenüber begründet werden. Dies könnte im Krankenhaus z.B. die Schließung einer Abteilung, die Einführung neuer Arbeitszeitmodelle oder den Wechsel zu einem anderen Essenszulieferer sein. Normen und Werte der Gesellschaft (und nicht nur der kurzfristige Markterfolg) prägen und beeinflussen beim „normativen Management“ die Entscheidungen. Grundsätzlich ist im Verhältnis zu allen Anspruchsgruppen ein faires Nehmen und Geben anzustreben.

Prozessperspektive

Das St. Galler Management-Modell begreift eine Unternehmung als ein System von Prozessen. Prozesse bezeichnen routinisierte Abläufe, die das Alltagsgeschehen einer Unternehmung prägen. In der überlegenen Beherrschung dieser Routinen, vor allem in einer kurzen Durchlaufzeit, liegt eine wichtige Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Es wird unterschieden zwischen Managementprozessen, Geschäftsprozessen und Unterstützungsprozessen.

Managementprozesse: Sie umfassen die Führung, Gestaltung und Lenkung des Unternehmens/der Krankenhausorganisation, wie auch sämtliche Planungs-, Koordinations-, Sicherungs- und Controllingtätigkeiten sowie die Mitarbeiterführung. Dabei wird unterschieden zwischen Normativen Orientierungsprozessen, Strategischen Entwicklungsprozessen und Operativen Führungsprozessen.

Geschäftsprozesse: Das Unternehmen/die Krankenhausorganisation führt seine Kernaktivitäten innerhalb des Marktes aus und konzentriert sich dabei auf den Kundennutzen. Sie umfassen die Kundenprozesse (Markenführungsprozesse, Kundenakquisitionsprozesse und Kundenbindungsprozesse), die Leistungserstellungsprozesse sowie die Leistungsinnovationsprozesse.

Unterstützungsprozesse: Sie umfassen alle internen Prozesse und Dienstleistungen, die ein Unternehmen/eine Krankenhausorganisation am Laufen halten, wie Personal und Bildungsarbeit, Infrastrukturbewirtschaftung, Informationsbewältigung und Kommunikation. Unterstützungsprozesse verhelfen zu einem effektiven Vollzug der Geschäftsprozesse.

Ordnungsmomente

Das Alltagsgeschehen, das in Form der Prozesse abläuft, verlangt nach einer kohärenten Ausrichtung und Sinngebung. Diese Funktion erfüllen die Ordnungsmomente. Sie ergeben sich explizit und implizit aus dem Alltagsgeschehen und strukturieren dieses wiederum. Es besteht also ein zirkulärer Zusammenhang zwischen Prozessen und Ordnungsmomenten. Die Teilbereiche sind Strategie, Strukturen und Kultur.

Strategie: Wie bereits erwähnt, beruht die Strategie auf langfristigen Entscheidungen, die dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen dienen. Die Strategie als Ordnungsmoment bezeichnet dabei die inhaltliche Dimension (Was?). Sie sollte dabei über die Anliegen, Bedürfnisse und Kommunikationsformen der Anspruchsgruppen (Stakeholder), das Leistungsangebot, den Fokus der Wertschöpfung, mögliche Kooperationsfelder sowie Kernkompetenzen Auskunft geben. Der strategische Entwicklungsprozess (siehe Managementprozesse) konzentriert sich demgegenüber auf das "Wie?": Wie soll der Generierungsprozess ausgestaltet sein? Wie werden die Inhalte effektiv auf den verschiedenen Ebenen kommuniziert und vergemeinschaftlicht?

Strukturen: Strukturen werden benötigt, um das nötige Maß an Arbeitsteilung zu definieren, und darauf diese Teilbereiche effektiv zu koordinieren. Dies geschieht durch Aufbaustrukturen (Organigramm) und Ablaufstrukturen (Festlegung, welche Aufgaben in welcher Abfolge zu erledigen sind, z. B. in Form eines Prozessplans). Das Management kann hier vergleichsweise einfach Veränderungen bewirken, da es sich hier um explizit festgelegte Sachverhalte handelt.

Kultur: Kultur bezeichnet die impliziten, hintergründigen Strukturen einer Unternehmung/Krankenhausorganisation. Dazu gehören Normen und Werte, Einstellungen und Haltungen, Argumentationsmuster, etc. Durch die Arbeitsteilung kommt es zu einer Ausdifferenzierung der Kultur innerhalb der Unternehmung/der Krankenhausorganisation. In der Kultur kann ein wesentlicher Erfolgsfaktor einer Unternehmung begründet sein, da Elemente dieses Bereichs auch von ihren Trägern schwer in Worte gefasst werden können. Mithin ist es fast unmöglich, die Kultur einer anderen Unternehmung zu kopieren. Allerdings stellt es auch eine sehr große Herausforderung für das Management dar, auf diese Sphäre einzuwirken, da dieser Bereich, im Gegensatz zur Struktur, organisch und unbewusst in den Hinterköpfen der Mitarbeiter gewachsen ist.

Entwicklungsmodi

Hierbei geht es um den Wandel einer (Krankenhaus-)Organisation. Veränderungen finden entweder auf der Sachebene statt indem man z.B. neue Technologien (z.B. ein neues Diagnosegerät) einführt oder organisatorische Abläufe verändert, oder auf der Beziehungsebene, indem sich z.B. der Umgang der Mitarbeiter untereinander verändert. Entwicklungsmodi bezeichnen also die verschiedenen Arten der Weiterentwicklung einer Unternehmung/einer Krankenhausorganisation. Im SGMM wird außerdem zwischen Optimierung und Erneuerung unterschieden.

Optimierung: ist eine Art „Fine-Tuning“ innerhalb gegebener Strukturen. Nach solchen Veränderungen können die MitarbeiterInnen das eigene Arbeitsfeld noch leicht wieder erkennen. Optimierung passiert parallel zum Tagesgeschäft. Als Optimierung kann man also die kontinuierliche, ständig ablaufende Verbesserung des Bestehenden bezeichnen.

Erneuerung: wird durch die diskontinuierliche, nur sprunghaft stattfindende Schaffung von völlig Neuem repräsentiert. Nach einer Erneuerung fällt es den MitarbeiterInnen oft schwer, sich wieder zurechtzufinden bzw. die gewachsene und vertraute Wirklichkeit wieder zu erkennen. Es liegt eine Bruchstelle vor, ab der die herkömmlichen Denk- und Prozessmuster eine grundlegend neue Form angenommen haben.

Einordnung des SGMM

  • Aus- und Weiterbildung genießt hohen Stellenwert
  • das neue SGMM gilt als „ganzheitliches Managementsystem“ oder auch „integriertes Managementsystem“
  • das neue SGMM ist im Gegensatz zu produktionsorientierten Systemen ein offenes System,  das stärker auf Rückmeldung und Kommunikation angewiesen ist, um daraus Schwachstellen aufzudecken und diese zu optimieren.
  • Daraus resultiert wiederum, dass vor allem reflexionsfähige, rückmeldefreudige Leistungsträger gefördert werden.

 Unterschiede zum „alten“ SGMM:

  • Das neue SGMM setzt sich stärker mit Normen und Werten der Unternehmensführung auseinander.
  • Das neue SGMM berücksichtigt verstärkt die unternehmerischen Anspruchsgruppen mit deren Interessen.
  • Der Zeitfaktor bekommt ein größeres Gewicht. Im Zusammenhang damit werden alle Wertschöpfungsaktivitäten über klar strukturierte Prozesse als auf die Anspruchsgruppen ausgerichtet gezeigt.
  • Der Ressourcenbegriff wird breiter gefasst.

 

Quellen:

http://www.km-management.ch/

http://de.wikipedia.org/wiki/St._Galler_Management-Modell

1.2    Was sind Geschäftsprozesse, Managementprozesse und Unterstützungsprozesse. Was sind Kernprozesse?

Prozess: ist eine Zustandsänderung, eine Wechselwirkung zw. beobachtbaren Verhalten von Faktoren aus räumlichen und zeitlichen Sicht, natürlicher Vorgang, dynamisch, Strukturen werden verändert, Prozesse können nur in strukturellen, in welcher Art auch immer, vorgegebenen  Rahmen wirken. Wichtiger Faktor dabei ist die Zeit. Die Theorie steht im Raum, dass sich sämtliche  Wertschöpfungsprozesse generell drei großen Kategorien zuordnen lassen können: Managementprozesse, Geschäftsprozessen, und Unterstützungprozesse

  • Managementprozesse: umfassen alle grundlegenden Management aufgaben, die mit der Gestaltung, Lenkung und Steuerung und Entwicklung einer zweckorientierten, soziotechnischen Organisation zu tun haben. Dazu zählen die Führungsarbeit (prozesse), Planungs-, Koordinations und Qualitätssicherungs- und Controllingtätigkeiten für die Geschäfts und Unterstützungsprozesse. Der Managementprozess umfasst drei zentrale generische Kategorien:

o    normative Orientierungsprozesse

o    strategische Entwicklungsprozesse

o    operative Führungsprozesse

Beispiel: Planung, Koordination und Kontrolle von Ärztebesuche des Außendiestes

  • Geschäftsprozesse: verkörpern den praktischen Vollzug der marktbezogenen Kernaktivität einer Unternehmung, die unmittelbar den Kundennutzen ausgerichtet ist. Beispiel: Durchführung der Ärztebesuche inklusive Gespräch, Instruktionen und Auswertung

o    Kundenprozesse

o    Leistungserstellungsprozesse

o    Leistungsinnovationsprozesse

  • Unterstützungsprozesse: dienen der Bereitstellung von Infrastruktur und der Erbringung interner Dienstleistungen, die notwendig sind, damit Geschäftsprozesse effektiv und effizient vollzogen werden können. Beispiel: Bereitstellung von Laptops

o    Informations-, Personal-, Bildungs-, Facility-, Kommunikations-, Risikomanagement

o    Recht

1.3    Was versteht man unter Unternehmenskultur?

Wichtig für eine Kultur sind die gemeinsamen Werte und Normen, mit welchen man sich identifizieren kann, und welche man auch in gewisser Weise leben kann. Dementsprechend ist eine Kultur in einem Unternehmen ganz gleich wie die Kulturen des Menschseins an sich, die sich in unterschiedlicher Art und Weise über den gesamten Erdball verteilt.

Laut unseren hochintelligenten und geistig voll aktiven Köpfen der westlichen Hemisphäre, gibt es definierte Parameter die im Zusammenhang des Wortes Kultur immer wieder verwendet werden:

Der Begriff Kultur umfasst im Wesentlichen alle Symbolischen Bezugspunkte und Gewissheiten (oder  Gewissheiten, die als solche mit absoluter Sicherheit angenommen werden, aber in Wahrheit doch keine sind), in denen Menschen sich tagtäglich bewegen und an welchen wir uns orientieren (=> Struktur für das menschliche Sein). 

Zentrale Elemente:

  • Normen/Werte
  • Einstellungen und Haltungen
  • Gechichten und Mythen zu wichtigen Veränderungen, Verzweigungen oder gar „Bruchstellen“ in der Unternehmungshistorie
  • Denk/Argumentations- und Interpretationsmuster
  • Sprachregelung
  • Kollektive Erwartungen und Hintergrundüberzeugungen
  • Gemeinsamer Sinnhorizont mit gemeinsamen expliziten oder impliziten Hintergrundwissen

o    => Identifizierung

meistens wird auf alles unbewusst Bezug genommen, und dadurch die Kultur am Leben erhalten => wieder unbewusst

In Abhängigkeit des Aufgabenbereichs eines Unternehmens werden diese punktuell angeführten Parameter unterschiedlich gelebt. (Während Mediziner eines Krankenhauses in ihren weißen Mäntelchen, geschickt zur Geltung gebracht mit schicken Stethoskopen, wunderbares Deutsch – Latein von sich geben und glauben Menschen zu heilen (klassische Hintergrundüberzeugung), dürfen Pflegepersonal  ob ihres Standes nicht so einen schönen Mantel tragen, und sind somit nicht mit einem Stethoskop verziert,  können sich jedoch so artikulieren, dass es für jeden verständlich ist und tragen wahrscheinlich mehr zur Heilung der Menschen bei, als ihnen bewusst ist.)

Die Bewältigung der Herausforderungen, welche Menschen in einer Kultur tagtäglich in Angriff nehmen wird im Fachterminus als „Ausdifferenzierung der Kultur“ definiert, und ist an und für sich wieder ein Prozess. In anderen Worten, es werden Regeln aufgestellt, (wie man ,was, wo, mit wem, in welcher Art und Weise, und zwar nach Innen und nach Außen) an die sich jeder bewusst oder unbewusst hält.

1.4    Was ist strategisches bzw. operatives Management? 

Begriffe:

Normativ: bezieht sich auf ethische Legitimation der unternehmerischen Tätigkeit, im Mittelpunkt dabei steht die Verantwortung auf die gesellschaftliche Werteorientierungen und die Anerkennung moralischer Eigenwerte (Kultur innen und außen) => Aufbau unternehmerischer Legitimations- und Verständigungspotenziale, Verhaltensprinzipien, sprich die Kultur….; Im Rahmen meiner Ressourcen passe ich meine Leistung an => brauche Übereinstimmung mit den Normen

 

Strategisch: bezieht sich auf die wettbewerbsbezogene, langfristige Zukunftssicherung einer Unternehmung. Mittelpunkt dabei Verantwortung uns Reaktionsbereitschaft auf Marktsignale, wellbewerbsrelevante Trends, hohe Effektivität… => Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, Blick in deine Umwelt/nach Außen, wie Verändern sich die Anforderungen der Kunden? Mit welcher Ressource kann ich den Veränderungen gerecht werden?

  • strategische Entwicklungsprozesse umfassen die Aufgabenfelder einer integrierten Strategie und Wandelarbeit, die bei der Entwicklung einer tragfähigen Strategie und bei deren erfolgreichen Realisation in den betrieblichen Alltag zu leisten ist
  • Ziel ist die Sicherung der Erfolgspotenziale und des Überlebens
  • Ressourcen und Strukturen stehen zur Disposition
  • Anpassung an die Umweltveränderungen gemäß normativer Zielsetzung und Erfahrung aus der operativen Tätigkeit

Operativ: bezieht sich auf die Aufgabe der unmittelbaren Bewältigung des Alltagsgeschäfts und dabei insbesondere auf die Effizienzen im Umgang mit knappen Ressourcen. => Gewährleistung effizienter Abläufe und Problemlösungsroutinen.

Operative Führungsprozesse beinhalten zunächst einmal die Prozessführung der einzelnen Geschäfts und Unterstützungsprozesse anhand von Führungskenngrößen. Außerdem zählen noch folgende Prozesse dazu:

  • Prozess der Mitarbeiterführung
  • Prozess der finanziellen Führung
  • Prozess des Qualitätsmanagements.

Blick nach Innen: welche Potentiale habe ich und wie kann ich sie verwenden? Ressourcen stehen im Rahmen der Budgets fest. Aufgabe des operativen Managements ist es, die Ressourcen und die Nachfrage möglichst in Übereinstimmung zu bringen.  DA kurzfristig vor allem die Ressourcen beeinflusst werden können, konzentrieren sich die Anstrengungen auf Ressourcenmanagement und Effizienzsteigerung

1.5    Diskutieren Sie unterschiedliche Trends in verschiedenen Gesundheitssystemen!

Derzeit findet eine Liberalisierung des Krankenversicherungsmarktes statt. Die Krankenkassen nehmen mittels Managed Care (HMO) verstärkt Einfluss auf die LeistungserbringerInnen und wälzen auch das finanzielle Risiko durch Pauschalvergütungsmodelle wie Kopfpauschalen, DRGs und LKF auf diese ab. Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) verlangt größere Spielräume für Krankenversicherungen beim Abschluss selektiver Verträge mit LeistungsanbieterInnen. Eine Differenzierung der einzelnen AnbieterInnen erfolgt  über die Leistungen per se sowie deren Umfang, die Qualität, das Service und ihre Zielgruppen.

1.6    Beschreiben Sie kurz unterschiedliche Ansätze und Phasen auf der Suche nach Steuerungsmöglichkeiten?

Grundsätzlich gilt die Förderung ökonomischer Rationalität als oberste Prämisse. Unterschieden werden 3 Phasen, die unterschiedlichen Ansätze folgen:

Phase 1 orientiert sich an einer verstärkt staatlichen Steuerung mittels Selbstverwaltung über gedeckelte Budgets und Tarifverhandlungen.

Phase 2 richtet sich nach dem New Public Management aus und wendet marktwirtschaftliche Mechanismen in einem staatlichen System an.

Phase 3 führt in die Privatisierung/PPP und implementiert Markt und Management. 

1.7    Was ist New Public Management?

Anwendung marktwirtschaftlicher Mechanismen im staatlichen System

Die zehn Elemente des New Public Management I

 

1. Starke Kunden- und Bürgerorientierung

2. Engagierte, starke Führung mit konsequenter Leistungsorientierung

3. Lenkung über Effizienz und Effektivität statt Steuerung über Inputs

4. Systematische Verbindung von Führung und Controlling nach

Wirksamkeitskriterien

5. Integrierte Verbindung von strategischen und operativen Planungs und

Ausführungsprozessen

6. Trennung von Leistungsersteller (provider) und Leistungskäufer

(funder), mit Leistungsaufträgen und Globalbudgets als Verbindungselemente

7. Disaggregation von Einheiten, dadurch dezentralisierte

Holdingstrukturen

8. Verstärkung des Wettbewerbs durch die Schaffung von internen

und externen Märkten, contracting out, Korporatisierungen und

Privatisierungen

9. Value of Money Auditing nebst traditioneller

Ordnungsmäßigkeitsprüfung

10. Schaffung materieller und nicht-materieller Anreize zu

effizienten und effektivem Verhalten

1.8    Wie kommt es im Gesundheitswesen zu Marktversagen?

Marktfehler im Gesundheitswesen

Es sprechen einige Gründe gegen den Markt, bzw. braucht es viele Regeln um den Markt zu erlauben- decken sich oft nicht mit Interessen von Marktpartnern (Monopole, Asymmetrien).

• Öffentliche Güter/Externalitäten (Staat beteiligt sich. Finanzielle Möglichkeiten einzelner sind oft überschritten)

• Marktmacht (meist auf Seite der Leistungsanbieter, Monopolkassen…)

• Informationsmängel/-asymmetrien (Etablierung von Case Manager?!?)

• Angebotsinduzierte Nachfrage (Leistungsanbieter definieren Art und Umfang der zu erbringenden Leistungen. Opportunistisches Verhalten zur Einkommenserzielung, zahlreiche Belege weisen auf Nachfrageausweitung des Leistungsvolumens hin)

• Verteilungsgerechtigkeit (alle Bereiche brauchen Grunddeckung, Akademiker sind gesünder und verlangen trotzdem mehr Leistung)

• Adverse Selektion (Selektionsvermeidung durch Versicherungspflicht)

• Moral Hazard (subjektiv rationales Verhalten, Selbstbeteiligung um „Quasi-Markt“ zu schaffen)

1.9    Zeigen Sie wie es zur Preisbildung auf „Gesundheitsmärkten“ kommt?

Marktversagen und Preisbildung

• Nachfrageseitige Mengensteuerung

– Leistungskatalog

– Positiv-/Negativliste

– Zuzahlungen und Selbstbeteiligungen

– Konsumsteuer (Umsatzsteuer auf Medikamente)

• Angebotsseitige Mengensteuerung

– Krankenhausbedarfsplanung

– kassenärztliche Bedarfsplanung

– Großgeräteplanung

• Budgetierung

1.10 Analysieren Sie anhand der Branchenstrukturanalyse anhand eines fiktiven Beispiels die Situation für ein Unternehmen der Pharmaindustrie? 

Wachstumsfaktoren: Demographischen Entwicklung und Generika-Pipelines

Allein im Januar 2009 konnten die gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) bereits fast eine Milliarde Euro (947 Millionen Euro) durch Generika einsparen. Wenn sich dieser Trend fortsetzt, und Ärzte weiterhin anstatt der teuren Erstanbieterprodukte Generika verordnen, wird 2009 der Einsparrekord von 2008 übertroffen. Im letzten Jahr wurde dadurch ein Einspar-Allzeithoch von 11 Milliarden Euro erreicht.

Die Gründe für die sich abzeichnende Höchstleistung liegen zum einen im immer größer werdenden Preisunterschied zwischen Generika und patentfreien Erstanbieterprodukten. Den Angaben des Marktdatenservices Pro Generika zufolge kostete ein Generikum im Januar in der Apotheke im Durchschnitt 18,81 Euro. Ein Erstanbieterprodukt schlug dagegen mit durchschnittlich 43,25 Euro zubuche - das entspricht Mehrkosten in Höhe von 136,3%. Zum anderen vertrauen die Ärzte immer mehr auf die günstigeren Alternativen. Demnach waren im Januar bereits 63 von 100 verordneten Arzneimittelpackungen Generika.

Die Daten von Pro Generika basieren auf den Analysen und Berechnungen der Listenpreise durch die unabhängigen Marktforschungsinstitute IMS Health und Insight Health. Hierbei sind die Preisnachlässe durch Rabattverträge, die Generikahersteller den Kassen einräumen, nicht berücksichtigt, d.h. die tatsächliche Entlastung der GKV ist tatsächlich noch höher.

(http://www.pharmabarometer.de/index.php?id=1888) 

 

Analyse:

1.) Bedrohung unter den Etablierten wächst:

* Neueintritt. Nämlich Generika, Umsatz/Imageverluste

2.) Bedrohung durch Neueintritte wächst:

* Rückgang der Economics of Scale und Kundenhomogenität - führt zu einer Fragmentierung der Märkte in Nischen

Ärzte vertrauen immer mehr auf günstige Alternativen

), oft auch als irreversible Kosten bezeichnet, sind betriebswirtschaftliche Kosten, die bereits in der Vergangenheit entstanden sind, d. h. bereits zu Auszahlungen geführt haben oder deren gegenwärtiges oder zukünftiges Anfallen durch vergangene Entscheidungen unwiderruflich festgelegt ist.(http://de.wikipedia.org/wiki/Sunk_costs)

3.) Verhandlungsmacht der Lieferanten wächst:

* Zunahme des Konzentrationsgrades: immer größere Anzahl an Ärzten benützt Generika

* Tendenz zur Vorwärtsintegration: Trend zu Generika, gesetzlicher Druck

* Verbesserung der Informationslage: immer mehr Studien beweisen Erfolge

* Verbesserung der Nachfrage: gezielte Nachfrage nach bestimmten Erfolg versprechenden Generika

* fehlende Substitution des Inputs: Unternehmen, die Generika anbieten, erst im Aufbau

* geringe Koordination mit Hersteller: Lieferanten sind Vermittler, Berater; kein direkter Kauf bei Herstellern

4.) Bedrohung durch Substitute wächst:

* Verlangsamung des Marktwachstums: teure Erstanbieterprodukte werden nicht mehr bevorzugt, Generikamarkt wächst

* Verbesserung des Preis/Leistungsverhältnisse der Substitute:

allein im Januar 2009 konnten die gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) bereits fast  eine Milliarde Euro (947 Millionen Euro) durch Generika einsparen.

* Verringerung der Eintrittsbarrieren:

Generika genießen zunehmend Bekanntheitsgrad

5.) Verfügbarkeit von Komplementären wächst:

* Aufkommen neuer Arten von Komplementären: Generikamarkt wächst

* Verringerung der Eintrittsbarrieren in den Markt der Komplementären: Generika genießen Anerkennung und Zustimmung, Beleg durch Studien für Wirksamkeit, Rentabilität, Kostenersparnisse

6.) Verhandlungsmacht der Kunden wächst:

* Zunahme des Konzentrationsgrades: Markt der Anbieter wächst

* Tendenz zur Rückwärtsintegration: immer mehr Generika führt zu Selektion der Produkte

* Verbesserung der Informationslage: gut informierte Kunden haben höheren Entscheidungsspielraum

* Verbesserung der Nachfrage: größere Produktauswahl  ermöglichen verbesserte Auswahl

* Aufkommen neuer Vertriebskanäle: nicht rezeptpflichtige Generika können in Zeiten der Medialisierung über TV, Internet etc. angeboten und erworben werden

* geringe Koordination mit Hersteller: Vertrieb bemüht sich um interessante Angebotsmöglichkeiten

* Geschmackswechsel: auch alternative Angebote möglich

1.11 Treffen Sie eine Unterscheidung zwischen dem Consumerism- und dem Managed Competition-Ansatz. Verwenden Sie dazu Beispiele aus dem Gesundheits- und Krankenversicherungsmarkt

Unterschied zwischen Consumerism- und Managed Competition-Ansatz auf dem Gesundheitsmarkt

 

Consumerism-Ansatz

Managed Competition-Ansatz

Arzt-Patient-Interaktion

Preisbewusste Konsumentenentscheidungen erzeugen ein adäquates Verhalten der Leistungserbringer

Qualitätsdefizite sind die Folge beschränkter Wahlfreiheiten der Konsumenten

Große Ärzte- und Krankenhausorganisationen

Oftmals bürokratisch und monopolistisch

Möglichkeit zur Koordination, Anreizparallelisierung

Bevorzugte Organisationsform

Einzelpraxen, spezialisierte Krankenhäuser

Gruppenpraxen, integrierte Versorgung

Methoden der Leistungs-erbringervergütung

Fee for service* (Bezahlung für jede erbrachte Leistung), episode of illness-pricing (Preisermittlung für Krankheit)

Kopfpauschale für Anbieterorganisationen, Gehalt für einzelne Ärzte

Bevorzugte Methode der Performancemessung

Performancemessung von einzelnen Ärzten und einzelnen klinischen Leistungen

Performancemessung von Ärzteorganisationen und klinischen Leistungsspektren

Rolle der ökonomischen Anreize zum Zeitpunkt der Leistungsinanspruchnahme

Zentral: aufgrund hoher Selbstbehalte, Konsumente/Versicherte berücksichtigen sowohl Kosten als auch Qualität

Peripher: aufgrund begrenzter Selbstbehalte, Konsumenten/Versicherte fokussieren sich eher auf die Qualität als auf die Kosten

* Typischer „Fee for service“-Versicherungskonzepte ermöglichen es PatientInnen, einen Behandlung ihrer Wahl zu erhalten; diese geht jedoch meist mit höheren Selbstbeteiligungen und Zuzahlungen einher.

Unterschied zwischen Consumerism- und Managed Competition-Ansatz auf dem Krankenversicherungsmarkt

 

Consumerism-Ansatz

Managed Competition-Ansatz

Versicherungspläne

Skeptisch: Versicherung wird zur Risikostreuung benötigt, fördert aber Nachfrage ohne Rücksicht auf den Preis

Positiv: Unterstützt Wahl des Konsumenten, Koordination der Leistungserbringer und Risikostreuung

Bevorzugte Vergütungsweise

Hoher Selbstbehalt

Begrenzter Selbstbehalt

Bevorzugtes Netzwerkdesign

PPO-Netzwerk mit konkurrierenden nicht eingegliederten Leistungserbringern

HMO-Netzwerk mit Gruppenpraxen im Mittelpunkt

Rolle der Arbeitsgeber und der staatlichen Kostenträger als Bereitsteller des Versicherungsschutzes

Skeptisch: Dritte verzerren die Anreize der Konsumenten, Ideal ist ein individueller Versicherungsmarkt mit Steuersubventionen

Positiv: Kostenträger müssen eine aktive Rolle im Qualitätsvergleich spielen, Ausgleich von Risikoselektion

Roll der ökonomischen Anreize zum Zeitpunkt der Wahl des Versicherungsschutzes

Peripher: Gesundheitspläne sollten ähnliche, sich überschneidende Netzwerke von Leistungserbringern anbieten, Fokus der Konsumenten ist auf die Vergütungsweise und nicht auf das Netzwerkdesign gerichtet

Zentral: Gesundheitspläne sollten verschiedene, konkurrierende Netzwerke an Leistungserbringern anbieten; Fokus der Konsumenten ist auf das Netzwerkdesign und nicht auf die Vergütungsweise gerichtet

1.12 Wie unterscheiden sich tayloristische von modernen Organisationen?

Tayloristische Organisationen

Moderne Organisationen

Hohe Arbeitsteilung

Breiter Aufgabenzuschnitt

Viele Hierarchieebenen

Weniger Hierarchieebenen

Viele, ungelernte MitarbeiterInnen mit spezialisierten Aufgaben

Fachlich breit ausgebildete MitarbeiterInnen mit kundenorientierten Aufgaben

Stabile, überschaubare Rahmenbedingungen

Dynamisches, komplexes Wettbewerbsumfeld

 

Hohe Entscheidungskompetenz

1.13 Auf welchen Ebenen kann der Organisationbegriff skizziert werden?

Der Organisationsbegriff findet sehr häufig unreflektiert Verwendung:

Allgemein werden unter Organisation verschiedene, aber zusammengehörende Elemente bezeichnet, die in einer dauerhaft gültigen Ordnung als zweckorientiertes soziales System operieren.

Mit institutioneller Konotation versteht man Organisation als organisiertes soziales System. Beispielsweise ist ein Unternehmen eine Organisation.

Aus instrumenteller Perspektive ist die Gesamtheit der Beziehungs- und Prozessstrukturen relevant. Beispielsweise hat ein Unternehmen eine Organisation, bzw. bedient es sich einer Organisation um das Organisationsziel zu erreichen. Die „Organisation“ ist somit als Zweck zu verstehen.

Die funktionale Dimension des Organisationsbegriffs meint Organisation als Managementaufgabe. Organisieren ist somit insbesondere neben den Aufgaben Planen und Kontrollieren eine zentrale Funktion der Unternehmensführung. In diesem Kontext stellt sich das „Organisieren“ in den Dienst der Zielerreichung und Zweckerfüllung der Organisation.

Als Aufgabenbezogene Ziele sind die Schaffung von stabilen Bedingungen und der Erhalt der Anpassungsfähigkeit und Flexibilität zur Sicherung der Produktivität zu nennen. Im Hinblick auf die Mitarbeiter stellt die Befriedung deren Bedürfnisse eine wesentliche Kategorie von Organisieren dar.

1.14 Was ist Business Process Reengineering?

Business Process Reengineering (englisch, deutsch etwa: Geschäftsprozessneugestaltung, kurz: BPR) meint ein: „fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed“. Als weitere Stufe der Geschäftsprozessoptimierung, bei der nur einzelne Geschäftsprozesse effizienter gestaltet werden, findet beim BPR ein grundlegendes Überdenken des Unternehmens und seiner Geschäftsprozesse statt.

Als Schlagwort werden darunter oft sämtliche Rationalisierungs- sowie Integrations- und Vernetzungsbemühungen zusammengefasst.  Das Business Process Reengineering wurde vor allem durch die stärke Fokussierung auf Geschäftsprozesse für Organisatoren interessant.

BPR wird in der Regel über Projekte durchgeführt.

1.15 Beschreiben Sie ausführlich die fünf Elemente einer Organisation nach Mintzberg?

Begriffsdefinition von „Organisation“ nach Mintzberg (1992): Die Struktur einer Organisation lässt sich definieren als die Gesamtsumme aller Mittel und Wege, die der Organisation zur Arbeitsteilung und dann zur Koordination der Einzelaufgaben dienen.

Sein Modell zur Beschreibung, Klassifizierung und effektiven Gestaltung von Organisationen geht davon aus, dass eine begrenzte Anzahl von Konfigurationen ausreicht, um die meisten Entscheidungen effektiver Organisationen für oder gegen bestimmte Organisationsformen zu begründen. Die Gestaltung einer effektiven Struktur setzt die Berücksichtigung nur einiger weniger grundlegender Konfigurationen voraus.

Die Struktur:

Folgende situative Faktoren behandelt Mintzberg in Form von Hypothesen:

1. das Alter und die Größe der Institution

§   je älter und größer die Organisation ist, desto höher ist die Formalisierung - gemessen an Schnittstellen, Stellenbeschreibungen

§   die Struktur der Organisation ist ein Spiegelbild des Alters der Branche

§   je größer die Organisation desto differenzierter die Struktur

2. die jeweilige Basistechnologie

§   je steuerungsintensiver die Basistechnologie, desto formalisierter die Ausführung der Arbeit; zum Beispiel chemische Industrie mit ständiger Überwachung

3. die Stabilität der Umwelt

§   je komplexer/ vielfältiger die Umwelt, desto dezentraler die Struktur

§   je feindlicher die Umwelt, desto zentraler die Struktur - vorübergehende Zentralisierung

4. Machtverteilung und Kontrolle

§   je größer die externe Kontrolle, desto höher ist die Zentralisierung/Formalisierung der Struktur.

In seinem Konsistenzansatz berücksichtigt er neben diesen situativen Faktoren auch die Koordinationsmechanismen der Prozessgestaltung. Zu diesen zählen zum Beispiel wechselnde Anpassung, direkte Überwachung, Standardisierung der Verfahren, des Outputs oder Qualifikationen.

 

Organisationen lassen sich grundsätzlich in fünf Teile untergliedern:

Mintzberg geht davon aus, dass jede Organisation aus drei hierarchischen Ebenen besteht:

  • Strategische Spitze (Strategic Apex) - Geschäftsleitung
  • Mittellinie (Middle Line) - Mittelmanagement
  • Betrieblicher Kern (Operating Core) - ausführende Ebene

Diese Ebenen werden durch die Technostruktur (Technostructure) - steuernde Einheit und den Hilfsstab (Support Staff) - unterstützende Einheit, ergänzt.

(1) Die strategische Spitze trägt dafür die Verantwortung, dass die Organisation ihren Auftrag in effektiver Weise erfüllt. Sie umfasst die maßgeblichen Entscheider, deren Aufgaben sich vor allem auf die direkte persönliche Überwachung der nachgeordneten Instanzen sowie auf die Entwicklung grundlegender Strategien zur Bewältigung der von der Umwelt aufgeworfenen Probleme erstrecken (Kieser 1998)

(2) Die strategische Spitze ist mit dem betrieblichen Kern über eine formale Autoritätskette von Führungskräften der Mittellinie verbunden. Das mittlere Management erfüllt eine Kommunikationsfunktion an der Schnittstelle zwischen der Unternehmensspitze und dem betrieblichen Kern.

(3) Der betriebliche Kern umfasst diejenigen Mitarbeiter, die direkt mit der Fertigung von Produkten und der Bereitstellung von Dienstleistungen verbunden sind.

(4) Die Technostruktur umfasst jene Mitarbeiter, die die Arbeiten des betrieblichen Kerns planen und standardisieren (zum Beispiel Finanzplaner).

(5) Der Hilfsstab unterstützt die eigentlichen Leistungserstellungsprozesse mittelbar. Diese Leistungen könnten auch von außen zugekauft werden, die Möglichkeiten des direkten Zugriffs verringert Unsicherheiten und Abhängigkeiten. Ein Beispiel für den Hilfsstab wäre die Betriebskantine, aber auch die Public Relations Abteilung oder das Justiziariat.

Weiterhin existieren in Organisationen fünf grundlegende Koordinationsmechanismen:

Je nachdem, welcher Teil eine Organisation bestimmt, ergibt sich eine von fünf verschiedenen strukturellen Konfigurationen.

 

Einfachstruktur:

Die Einfachstruktur bezeichnet eine kaum entwickelte Organisation. Es existieren weder Technostruktur noch Hilfsstäbe. Die Einfachstruktur bezeichnet eine organisch gewachsene Organisation mit einer kleinen Führungshierarchie und loser Arbeitsteilung.

Der bestimmende Organisationsteil ist die strategische Spitze und die Koordination innerhalb der Einfachstruktur findet vorrangig durch persönliche Weisung statt.

Eine Einfachstruktur findet man zumeist bei jungen und kleinen Unternehmen, die sich in einfachen oder in dynamischen Umwelten befinden. Meist haben die Spitzenführungskräfte ein ausgeprägtes Machtbedürfnis. Ein Beispiel wäre ein mittelgroßes Autohaus.

 

Industrielle (Maschinen) Bürokratie:

Die industrielle Bürokratie oder Maschinenbürokratie ist eine Organisation, die hochspezialisierte betriebliche Routineaufgaben erfüllt. Im betrieblichen Kern erfolgt ein sehr formalisiertes Vorgehen bei der Abarbeitung von Aufgaben. Es kommt zu einem Ausufern von Regeln, Vorschriften und formalisierter Kommunikation und es erfolgt eine scharfe Trennung zwischen Linie und Stab.

Der bestimmende Organisationsteil ist die Technostruktur und die Koordination innerhalb der industriellen Bürokratie findet vorrangig durch Standardisierung der Arbeitsprozesse statt.

Eine industrielle Bürokratie findet man zumeist bei alten und großen Unternehmen, die sich in einfachen und stabilen Umwelten befinden. Das technische System zur Unterstützung der routinemäßigen Abläufe und Standardisierung der Arbeitsprozesse ist nicht hochkompliziert und meist nicht automatisiert. Beispiele wären Produzenten von Massengütern oder öffentliche Verwaltungen.

 

Expertokratie (Profibürokratie)

Die Expertokratie oder Profibürokratie ist eine Organisation, die hochspezialisierte und professionelle Mitarbeiter beschäftigt. Diese haben ein erhebliches Maß an Kontrolle über ihre eigene Arbeit. D.h., dass sie relativ unabhängig voneinander aber in engem Kontakt zu den Kunden arbeiten. Die Struktur ist vertikal und horizontal stark dezentralisiert und Autorität in der Organisation basiert auf fachlicher Kompetenz.

Der bestimmende Organisationsteil ist der betriebliche Kern mit den professionellen Mitarbeitern und die Koordination innerhalb der Expertokratie findet vorrangig durch Standardisierung der Qualifikationen statt. In diese Organisation werden nur Mitarbeiter mit einem bestimmten Qualifikationspotential aufgenommen.

Eine Expertokratie findet man zumeist bei Unternehmen, die sich in komplexen aber stabilen Umwelten befinden. Das technische System ist weder kompliziert noch automatisiert. Beispiele wären Krankenhäuser oder die Fakultäten an Universitäten.

Spartenstruktur:

Die Spartenstruktur ist eine Organisation, mit divisional organisierten Spitzen der Mittellinie. Jede Sparte bildet eine quasi-autonome Einheit, also ein geschlossenes, integriertes System mit einer abgegrenzten Zielsetzung. Die Unternehmensleitung (strategische Spitze) verwaltet das strategische Portefeuille und überprüft die einzelnen Sparten anhand eines Leistungskontrollsystems.

Der bestimmende Organisationsteil ist die in Sparten untergliederte Mittellinie und die Koordination innerhalb der Spartenstruktur findet vorrangig durch die Standardisierung der Arbeitsprodukte statt.

Eine Spartenstruktur findet man zumeist bei alten und großen Unternehmen, die in diversifizierten Märkten operieren. Die mittleren Führungskräfte haben meist ein relativ großes Machtbedürfnis. Ein Beispiel wäre eine große, produkt- oder regionalorientierte Unternehmung.

 

Adhokratie:

Die Adhokratie ist eine Organisation, die i.d.R. ad-hoc Projekte im Bereich von Innovationen durchführt. Für ein bestimmtes Innovationsprojekt schließen sich verschiedene Experten in multidisziplinären Teams zusammen. Die Adhokratie tendiert gleichzeitig zu funktionenorientierten und marktorientierten Gruppierungen im Rahmen einer Matrixstruktur. Aus diesem Grund ist hier auch relativ viel Führungspersonal (funktionale Führungskräfte, Projektleiter, Projektmanager) vorhanden.

Dieser Organisationstyp lässt sich in die betriebliche und die administrative Adhokratie unterteilen. Die betriebliche Adhokratie (z.B. Unternehmensberatung) entwickelt Innovationen oder spezifische Problemlösungen für ihre Kunden. Sie beschäftigt viele Experten im betrieblichen Kern und ähnelt damit teilweise einer Expertokratie. Die administrative Adhokratie realisiert vorwiegend eigene Projekte (z.B. Filmgesellschaft). Es kommt hier zu einer Trennung von betrieblichen Kern und den administrativen Komponenten der Organisation. So wird bei Filmgesellschaften der betriebliche Kern gekappt und diese Aufgaben werden an Fremdfirmen bzw. Auftragnehmer vergeben.

Der bestimmende Organisationsteil ist der betriebliche Kern bei einer betrieblichen Adhokratie und der Hilfsstab bei einer administrativen Adhokratie. Die Koordination findet bei beiden Ausprägungen vorrangig durch gegenseitige Abstimmung statt.

Adhokratien findet man zumeist in komplexen und dynamischen Umwelten. Sie besitzen häufig ein kompliziertes und automatisiertes technisches System. Beispiele wären Biotechnologieunternehmen oder Unternehmensberatungen.

1.16 Skizzieren Sie das Wechselspiel im Modell von Mintzberg zwischen Cure, Community, Care und Controll!

Die vier angeführten Bereiche (Cure, Care, Control, Community) folgen in einem Krankenhaus ihrer eigenen Logik. Dabei laufen Managementprozesse aufwärts (up),  abwärts (down), in die Organisation (in) oder aus der Organisation (out= zu Personen, die nicht formal in die Hierarchie des Krankenhauses integriert sind.

Cure (Ärzteschaft): verfolgt Managementprozesse down und out. Ärzte arbeiten im Krankenhaus aber nicht für das Krankenhaus – sie sind im Krankenhaus nicht verpflichtet der Managementhierarchie zu berichten (out), ihre Leistung richtet sich an den Patienten (down).

Care (Pflegepersonal): verfolgen den Managementprozess  down und in. Sie sind direkt mit der Krankenhausadministration verbunden (in), fokussieren aber auch wie die Ärzteschaft in ihrer Arbeit auf die Patienten (down).

Control (Administration): verfolgen den Managementprozess in und up. Sie sind verantwortlich für die gesamte Organisation (in), ihre Leistung richtet sich aber nicht direkt an den Patienten (up).

Community (Träger): verfolgen den Managementprozess up und out. Sie sind weder in der Hierarchie verankert (out) noch richten sich ihre Leistungen direkt an den Patienten (up).

Durch die unterschiedlichen Zuordnungen wird sichtbar, warum Veränderungsprozesse im Krakenhaus so schwerfällig sind und wie die unterschiedlichen Interessengruppen interagieren.

 


vgl. http://www.tu-chemnitz.de/, (letzter Zugriff 23.05.2009)

vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Konfiguration_von_Mintzberg , (letzter Zugriff 23.05.2009)

Letzte Änderung am 22/07/2014

Health Consulting

Seit 2014 bin ich als selbständiger Unternehmensberater mit den Schwerpunkten Health Literacy und Social Health tätig. Zusammen mit verschiedenen Netzwerkpartnern kann ich Ihr gewünschtes Projekt rasch und zuverlässig umsetzen. Gerne stehe ich auch als externer Berater zur Verfügung.

eBook-Promotion

Coverbild

Das eBook "Zukunftsdisziplin Gesundheitskompetenz" zeigt Ihnen auf rund 270 Seiten, wie Sie mit den gesundheitsrelevanten Herausforderungen besser umgehen können. Welche Vorteile ergeben sich durch mehr Kompetenzen und wie kann ich diese steigern?

Kostenloser Ratgeber

Broschuere Web Vorschaubild

Die Suche nach hochwertigen Gesundheitsinformationen im Internet ist nicht immer einfach. Dieser einfach verständliche Ratgeber erläutert Schritt für Schritt wie Sie schnell und einfach zu qualitativ hochwertigen Gesundheitsinformationen kommen. 

Qualitätsauszeichnungen

medisuch Siegel2012mx4 Diese Web Seite ist von der Health On the Net Stiftung akkreditiert. Seit 2015 wird aus Kostengründen darauf verzichtet - die Einhaltung des HON-Codes hat trotzdem oberste Priorität frag Finn - Seiten für Kinder


Die Qualität der angebotenen Informationen ist mir wichtig, diese unabhängigen Organisationen bestätigen dieses Vorhaben.